Звено Управления

Уровни руководства в организации

Звено Управления

Определение 1

Уровни руководства в организации – это деление, обеспечивающее принцип иерархичности в отношениях подчинения, действующих в организации.

В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:

  • по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
  • по вертикали.

Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям.

Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления).

Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.

Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:

  • технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
  • управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
  • институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).

Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):

  • операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
  • руководители среднего звена (middle management),
  • руководители высшего звена (top management).

Руководители низшего звена

Определение 2

Операционные руководители (руководители низшего звена) – это сотрудники, которые находятся непосредственно над неуправленческим персоналом (рабочими, служащими, специалистами).

Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации.

Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней.

В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.

Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа.

Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели.

Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.

Руководители среднего звена

Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:

  • верхний уровень среднего звена управления,
  • низший уровень среднего звена управления.

Определение 3

Руководитель среднего звена – это человек, возглавляющий в своей организации крупное подразделение или отдел (департамент).

Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.

Руководители высшего звена

На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.

Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается.

Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации.

Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).

Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.

Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности.

Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений.

На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/urovni_rukovodstva_v_organizacii/

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Звено Управления

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Уровни управления

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги.

Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

  • руководители низового звена,
  • руководители среднего звена,
  • руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности.

Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях.

Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

  • технический уровень – соответствует уровню низового звена,
  • управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
  • институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой.

Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы.

И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации.

Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек.

Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.

В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения.

В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Источник: http://bmanager.ru/articles/menedzhery-vysshego-srednego-i-nizshego-zvena-osnovnye-kompetencii-i-specifika-deyatelnosti.html

Будущее — прошлое АСУВ

Звено Управления

В 1998 году “Агат” обратился к Минобороны России с предложением по кооперации для создания АСУ тактического звена управления.

На тот момент НИИ обладал наибольшим опытом построения систем этого класса по сравнению с любым другим предприятием бывшего СССР. Однако призыв белорусов к широкой кооперации с российской военной наукой и промышленностью был проигнорирован. Совместный проект «Маневр 2.0» не стартовал.

Каждому (как в Минобороны, так и ВПК) нужна была только «своя АСУ», страну трясло рыночной лихорадкой, была выбрана схема: «деньги – видимость АСУВ – большие деньги». В итоге, никто из братьев славян так и не смог построить современную АСУВ тактического звена.

Кооперация отсутствует и до сих пор, впрочем как и результат.

Выдержка из обращения ГНПО “Агат” (НИИСА) 1998 года к Миноборны России

ВВЕДЕНИЕ

Военно-политическая обстановка в мире характеризуется противоречивыми тенденциями. С одной стороны – уменьшение угрозы возникновения крупномасштабной агрессии против РФ. С другой стороны — усиление опасности возникновения вооруженных конфликтов и локальных войн.

Главными источниками военной опасности как внутри РФ, так и за ее пределами становятся социальные, политические, экономические, религиозные, национально-этнические и другие противоречия, стремление ряда государств к их разрешению с использованием военной силы, применением традиционных и новых способов, форм и средств вооруженной борьбы.

Международный опыт локальных конфликтов последних лет показывает, что современные боевые действия будут вестись в условиях высокого динамизма и широкого применения современных высокоточных средств разведки и поражения. Это обстоятельство обусловливает наличие огромного потока информации, обработка которой и оперативное принятие по ней решения невозможны без применения автоматизированных систем управления войсками (АСУВ).

В войсках, особенно в “горячих точках”, ощущается острая потребность в средствах автоматизации. Военные специалисты, оценивая результаты боевых действий в Чечне, в качестве одной из основных причин неудач федеральных войск указывают на то, что “полностью отсутствовали современные высокопроизводительные средства автоматизации управления” (“Военная мысль”, 1998, № 1, с. 36).

Успешное решение органами управления стоящих перед ними задач по управлению войсками, разведкой и оружием в ходе повседневной деятельности, в переходный период и при ведении боевых действий возможно лишь при условии широкой автоматизации всех основных процессов управления в рамках функциональных подсистем, являющихся элементами единой АСУВ.

Отсутствие непосредственной крупномасштабной внешней военной угрозы в ближайшие 5-10 лет создает относительно благоприятные условия для проведения глубокой военной реформы, включая совершенствование системы управления.

В соответствии с “Концепцией строительства ВС РФ на период до 2005г.” на первом этапе реформирования (до 2001г.) приоритетной является задача поддержания войск в состоянии боевой готовности, разработке и в серийном производстве вооружения и военной техники (ВВТ).

На втором этапе (2001-2005) предполагается завершение создания научно-технического и технологического задела для перевооружения ВС РФ.

Планируется завершить разработку основных перспективных систем, комплексов и средств связи и автоматизации управления и подготовку серийного производства.

Исходя из этих предпосылок, в настоящей инженерной записке дается анализ состояния автоматизации управления войсками, разведкой и оружием в тактическом звене управления (ТЗУ) в настоящее время, предлагаются решения по построению автоматизированной системы (АС) ТЗУ к 2001 году, порядку и технологии ее создания и проведения испытаний, а также оцениваются вероятностно-временные характеристики (ВВХ) и технико-экономическая эффективность предлагаемого варианта построения АС ТЗУ. Определен перечень критических разработок, реализация которых обеспечит выполнение задач второго этапа.

Проведенный анализ показал, что в настоящее время сложилась сложная ситуация с разработкой, серийным производством и оснащением войск средствами автоматизации, вызванная, с одной стороны, отсутствием требуемого объема финансирования, а с другой — параллелизмом и отсутствием системности в разработке.

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) в области новых информационных технологий и их использования в войсках на системном уровне с начала 90-х годов были фактически прекращены. До настоящего времени не принята концепция ведения боевых действий в новых военно-политических условиях.

Все боевые и нормативно-технические документы соответствуют концепции ведения боевых действий 70-х -80-х годов.

В этих условиях наиболее целесообразно и экономически оправдано строить АС ТЗУ на системных решениях, принятых при создании АСУВ “Маневр” и уточненных при разработке системного проекта ЕАСУ “Авангард”, путем модернизации отдельных элементов системы и создания новых элементов на серийных средствах автоматизации, разработанных с применением новых программно-аппаратных средств. Реанимация должна проводиться в интересах обеспечения максимально возможного в сложившихся условиях уровня автоматизации управления войсками. Работы должны осуществляться путем внедрения в войска прошедших Государственные испытания элементов АСУВ на основе применения современных программно-аппаратных средств и информационных технологий. При этом частично могут быть использованы технические решения и материальная база, реализованные при разработке существующих комплексов средств автоматизации (КСА) и машин управления.

Создание АС ТЗУ должно осуществляться на основе системной интеграции модернизируемых и разрабатываемых КСА, предусматривающей их функционирование по единому алгоритму, единым протоколам взаимодействия, на базе унифицированного программного, информационного и лингвистического обеспечения и системы баз данных.

Модернизация позволит добиться повышения эффективности боевого применения существующего вооружения в условиях ресурсных ограничений.

Характеристики АС ТЗУ при этом будут не хуже полученных при испытаниях АСУВ “Маневр”, а внедрение в систему новых программно-аппаратных средств создаст потенциальные возможности дальнейшего повышения технических характеристик АС путем модернизации ее элементов непосредственно в войсках.

Такой путь построения позволит в кратчайшие сроки при минимальном возможном финансировании создать АС ТЗУ и в заданные “Концепцией…” сроки (2001 год) оснастить комплексами и средствами автоматизации войска.

Плановая опытно-исследовательская работа в этом направлении позволит четко определить пути совершенствования КСА и ВВТ и этапность их проведения. С другой стороны, она позволит выработать максимально соответствующие достигнутому уровню развития ВВТ и научно-производственной базе боевые и нормативно-технические документы по порядку ведения боевых действий.

1.1 СОСТОЯНИЕ АВТОМАТИЗАЦИИ НА 1991 ГОД

Разработка идеологии применения АС для управления войсками началась в 1966 году в комплексной НИР “Кольцо”.

Последующие НИОКР позволили сформулировать тактико-технические требования (ТТТ) к такой системе с учетом проработки системных аспектов совместимости при автоматизированном управлении подсистемами родов (видов) войск и оружием сил общего назначения во всех звеньях.

Автоматизация управления войсками проводилась с учетом организационной структуры органов, обеспечивающих управление войсками и оружием.

Структура АС управления силами общего назначения воспроизводит многоуровневую иерархическую структуру органов управления войсками и оружием, состоящую из фронтового, армейского, дивизионного, полкового и батальонного звеньев управления, и включает следующие взаимосвязанные подсистемы управления силами и средствами родов войск и служб:

  1. общевойсковую подсистему в составе:
    • подсистема командования и штаба,
    • подсистема управления разведкой,
    • подсистема управления химическими войсками,
    • подсистема управления инженерными войсками,
    • подсистема управления силами и средствами радиоэлектронной борьбы (РЭБ),
    • группа боевого управления (ГБУ) авиацией
  2. подсистему управления ракетными войсками и артиллерией (РВ и А);
  3. подсистему противовоздушной обороны (ПВО).

Источник: https://vpk.name/news/84129_budushee-proshloe_asuv_manevr.html

Организационная структура управления предприятия в 2020 году

Звено Управления

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

  • управляемое звено (подчиняющийся объект);
  • управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

  • вертикальный (иерархический) тип управления;
  • горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

  • иерархичность управления;
  • четкое и полное распределение труда;
  • преобладание вертикальных связей;
  • наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

Преимущества и недостатки структур управления компанией

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

  • четкость управленческой функции;
  • высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
  • оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
  • простота построения.

Недостатки линейных структур:

  • низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
  • высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
  • высокая концентрация власти;
  • высокие требования к квалификации руководителей.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Источник: https://www.profiz.ru/peo/4_2020/struktura_upravlenija_1/

Все термины
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: