ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ

Война за таланты

ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ
mustreadvolchenok

Читая эту книгу, я невольно сравнивал ее с книгой Тома Питерса «Основы. Талант». Мне было интересно, насколько их взгляды пересекаются. Думаю, я смог это понять.

Взгляд Тома — взгляд независимого человека, для которого важно «управление» своим талантом. Он, определенно, ценит его превыше всего. Он говорит компаниям — без талантов вы ни на что не способны. Но также он убеждает — вкладывайте в собственный талант и не бойтесь менять компании, если в них вы не можете развить свой талант.

Эта книга учит примерно тому же, хотя и делает акцент несколько на другой стороне вопроса. Авторы — сотрудники компании McKinsey & Co с длинным послужным стажем, из которой когда-то ушел Том Питерс. Их книга ориентирована на топ-менеджмент, они всецело на стороне компаний.

Определенно, эта книга заставила меня задуматься.

Многие вещи, о которых говорят авторы, близки мне. Я остро ощущаю, как недостаточная ориентация на работу с талантами (например, в моей компании), приводит к тому, о чем пишут авторы: плохие результаты и текучка кадров.

Цель «войны за таланты» — создание корпоративной культуры, ориентированной на таланты. Суперталанты обеспечивают наивысшие результаты. Но некоторые аспекты по-прежнему вызывают у меня двойственные ощущения.

Так, авторы рекомендуют избавляться от недостаточно производительных людей: переводить их на более подходящие должности, или увольнять, если человек ну полный ноль. Они правы — для компании иногда лучше уволить человека. Часто и для человека такое увольнение будет лучшим решением, например, если сам он не решается изменить свою жизнь.

Мой мозг с этим согласен, а мое сердце — как-то не очень :) Мне кажется, компания — это, в первую очередь, люди. Если человек работает недостаточно хорошо, для этого всегда есть причины, в которых можно разобраться и исправить. И еще надо с большей ответственностью подходить к найму, а то наняли тут полных бездарей, работать невозможно :)))

Книга написана, главным образом, о больших начальниках. Возможно, в отношении них довольно жесткие и требовательные рекомендации — это то, что надо.

В целом, книга содержит достаточно практических рекомендаций и примеров, чтобы реализовать войну за таланты в своей компании. Авторы обещают — результат будет достигнут очень быстро — в течение года.

Если это слишком быстро для вас — значит вы еще не готовы к кардинальным переменам.

И еще одна мысль, которая мне понравилась: «…И можно понять желание людей проявить „справедливость”. Они говорят себе: „Давай поступим с Чарли справедливо. Ведь он работает у нас уже 15 лет”. Вместо этого они должны сказать: „Давайте справедливо поступим с 20 талантливыми подчиненными Чарли и предложим ему уйти из компании…”».

Достоинства: четко и обосновано об управлении талантами.
Недостатки: некоторые диаграммы, приведенные в книге, несколько сложно воспринимать из-за формы подачи информации.

Эдвард Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод «Война за таланты», 2006, Издательство «Иванов, Манн и Фербер», ISBN 5-902862-10-8
А также книга в формате MP3
Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod, “The War for Talent”, 2001, Harvard Business School Press, ISBN 1578514592

P.S. …думаю, я понимаю, почему Том Питерс ушел из McKinsey :)

P.P.S. Более симпатичный мне подход.

P.P.P.S И не стоит забывать об этом, а то уволят «лишних», которые вроде результат не производят, а потом компании в кризисе.

Очепятки

Как таковых не обнаружено, но есть спорные моменты.

Может быть я чего-то не понял, но третьего соавтора зовут Бэт Экселрод (стр. 25) (Beth Axelrod), а на обложке (а также на стр. 2, 3) ее записали как Э. Экселрод. Это, видимо, сокращение от имени Элизабет (стр. 254 и 272). Все это, наверно, не так существенно, но как-то путает :)

стр. 81, строка 6: «… в конце 1800-х годов». Не понятно, какие годы относятся — 1799 или 1899?

стр. 159-160, предложение с прямой речью и вложенными кавычками. Они, вроде, должны быть «„”»

В книге присутствует как сокращение «2000 г.», так и полная запись: «2000 год». Наверно стоит это унифицировать.

mustreadvolchenok

Лет десять назад в книжном магазине «Техническая книга», что на Пушкинской, я увидел книгу с чем-то потрясающим на обложке — «Красота фракталов» Пайтгена и Рихтера. В книге были фантастические, безумные по красоте иллюстрации. С тех пор я неравнодушен к этим странным штукам.

Не буду вдаваться в теорию, об этом лучше почитать на специализированных сайтах, скажу лишь, что фракталы незримо присутствуют практически во всем, что нас окружает — формах ландшафта, сплетении кровеносных сосудов, деревьях, галактиках… Фрактал — это упорядоченный хаос. Хаос, подчиняющийся определенным правилам.

Все знают, что такое периметр — сумма длин сторон какой-либо геометрической фигуры. Есть формы, периметр которых измерить несложно, например, периметр комнаты. Для этого всего лишь нужна рулетка… Но на деле оказывается не все так просто.

Рулетка даст нам определенную долю погрешности, как бы смазывая небольшие выпуклости и впуклости :) Если мы захотим включить в измерение мельчайшие неровности стены и используем для этого микроскоп, периметр значительно увеличится — стена уже не такая ровная, какой она была для рулетки.

Углубляясь еще глубже, на нано-уровень или молекулярный, мы будем получать результат, значительно отличающийся от исходного — длина будет постоянно расти.

Вы наверняка видели классический пример фрактала — множество Мандельброта (черно-белый рисунок слева).

Поправьте меня, но, кажется, длина периметра этой фигуры вообще стремится к бесконечности (при том что площадь ее ограничена и конечна).

Каждый раз, увеличивая масштаб, мы будем видеть на ее контуре все новые и новые формы (цветной рисунок справа). Причем в них будет повторяться образ исходной фигуры и так до бесконечности. У меня от этого дух захватывает :)

Фракталы — не просто красивые картинки, а обширная область в математике, имеющая и практическое применение. Я не очень понял это из первой книги, но, к счастью, нашел еще две: «Фракталы, случай и финансы» и «(Не)послушные рынки. Фрактальная революция в финансах». Их написал сам Бенуа Мандельброт — основатель фрактальной геометрии, который открыл ее, изучая финансовые рынки.

Первая книга — более краткая, но с математическими выкладками. Вторая — специально для таких как я :) Там все подробно расписано «на пальцах» кто, что, когда, откуда и зачем.

Вкратце, суть в следующем — все общепринятые математические теории, применяемые для моделирования финансовых рынков — фигня полная. Доказательства? Вспомните 1998 год.

Стандартные формулы прогноза цен не предвидели (и не могли предвидеть) его, поскольку считают очень сильные отклонения от нормального распределения столь маловероятными, что не позволяют с ними серьезно работать.

Напротив, теория, которую придумал (вернее будет сказать, обобщил, формализовал, дополнил и применил) Мандельброт, может работать с такими скачками цен. Все отличие в том, что рынок (как и все живое) живет по фрактальным законам, так что, работая с ним, надо их учитывать.

Кроме финансов Мандельброт нашел фракталы еще во многих странных местах, например в лингвистике.

Читать книги Мандельброта не очень легко. Очень длинные и витиеватые предложения, много деталей, от которых голова пухнет :) «(Не)послушные рынки» я читал в течение месяца, 10 прочтенных страниц срубали в сон с вероятностью более 90% :) Но, уверен, оно того стоило.

Чем мне импонирует Бенуа Мандельброт — так это способностью видеть необычное в совершенно обыденных вещах. Его взгляд не «замылен». И еще, он не боится идти против течения. Свои фрактальные теории он продвигал (и продвигает), встречая большое сопротивление мэйнстрима.

Его подход сложен для тех, кто привык к стандартным решениям, однако, его решения ближе к природе. Это примерно так же, как турбулентность, которую сложно математически описать.

Было бы просто всегда иметь ламинарное течение, которое легко формализуется, но в жизни чаще приходится сталкиваться с турбулентностью — хаосом, который, тем не менее, подчиняется определенным законам. Как фракталы.

Х.-О. Пайтген, П.Х. Рихтер, «Красота фракталов. Образы комплексных динамических систем», 1993, Мир, ISBN 5-03-001296-6
H.-O. Peitgen, P.H. Richter. “Beauty of Fractals: Images of Complex Dynamical Systems”, 1986, Springer-Verlag, ISBN 0387158510

Б. Мандельброт, «Фракталы, случай и финансы (1959-1997)», 2004, R&C Dynamics, ISBN 5-93972-341-1

Б. Мандельброт и Ричард Л. Хадсон, «(Не)послушные рынки. Фрактальная революция в финансах», 2006, Вильямс, ISBN 5-8459-0922-8
Benoit B. Mandelbrot and Richard L. Hudson, “The (mis)Behavior of Markets. A Fractal View of Risk, Ruin, and Reward”, Basic Books, ISBN 0465043550

P.S. Кстати, если кто хочет красивые фрактальные картинки порисовать (вот как те черно-белая и цветная), у меня есть программка десятилетней давности для этого :) Работает под Windows.

Очепятки

Я не отмечал очепятков в первых двух книгах, поэтому отчет только по третьей.

Стр. 22, последняя строка второго абзаца: как-то привычнее читать «Стив Балмер» через «а», а не через «о».Стр. 25, 11-ая строка снизу: по смыслу должно быть «рентгеновских снимков».Стр. 46, 7-ая строка сверху: «воспринял и Уолл-стрит».Стр.

138, 10-ая строка сверху: сочетание «Некоторые другие исследования…» звучит криво, одно из прилагательных нужно убрать.Стр. 180, 4-ая и 12-ая строки снизу; стр. 349, 12-ая строка снизу; стр. 350 подпись к рисунку: неправильные окончания фамилии Хельги фон Кох.

Если не ошибаюсь, везде нужно писать ее фамилию без окончания, как это делается, например, на стр. 178.Стр. 193, 14-ая строка снизу: должно быть «которых вместе со…».Стр. 245, 8-ая и 15-ая строки снизу: «то» можно опустить.Стр. 264, строки 7 и 8: тут как-то не сходятся рассуждения и цифры: «… среднее колебание цены… составляет 0.

14 пфеннинга, всего вдвое больше спрэда… (0.7 пфеннинга)». Либо «всего вдвое меньше», либо цифры неправильные.

Стр. 331, первая строка: тутнадописатьспробелами :)

И еще в книге повсеместно стоят неправильные для русского языка кавычки — обе верхних вместо «» или „”.

Издательство Вильямс, с тебя шоколадка.

Page 3

mustreadvolchenok

Книга небольшого формата, в которую запихнуто предельное количество полезной информации. Первое впечатление после прочтения — как в мультике про Муми-троллей «Шляпа волшебника», когда из шляпы стали разбегаться иностранные слова. Вот так сразу моя голова одновременно столько вместить в себя не может :)

Если читать книгу внимательно (а еще лучше с карандашом, да несколько раз), можно смело идти работать менеджером по маркетингу. Все, что нужно для такой работы, в книге подробно написано, да с живыми примерами. Плюс еще фрагменты карты типичных «граблей» встречаются. Супер! :)

Конечно, охватить все темы маркетинга («Маркетинг — это все, все — это маркетинг» цитата цитаты из книги) в одной книге невозможно. Иначе это получится какой-нибудь малополезный (с практической точки зрения) талмуд на тысячи страниц. Основной упор, как мне показалось, сделан на практическую сторону работы маркетера в связке с отделом продаж и клиентами.

А еще мне очень импонирует отношение автора к образованию (в частности к MBA). Мы считаем, что учиться, читая книги — это очень даже неплохо и продуктивно (и уж конечно гораздо дешевле, чем хороший MBA :)

Читая книгу, я периодически осознавал, что, хотя мои должности в большинстве своем совершенно не маркетерские, тем не менее, я довольно много занимаюсь маркетингом. В основном это внутренний маркетинг, где клиенты — люди, с которыми я работаю. Я почерпнул много полезных мыслей, которые, надеюсь, смогу использовать в самом ближайшем будущем (эх, дайте, дайте мне работу :)

Могу с уверенностью рекомендовать эту книгу не только маркетерам (или тем, кто хочет ими быть), но и всем, занимающимся бизнесом или работающим в командах. Лишние для текущего момента вещи можно просто пропускать. Начинать читать можно с любой главы.

Достоинства

Источник: https://mustread.livejournal.com/14978.html

«Война за таланты» окончена: победителей нет

ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ

Автор книги The Talent Delusion Томас Чаморро-Премузик и HR-директор Red Bull Адам Иарсли — о том, почему все попытки найти хороших сотрудников и развивать лидерские качества заканчиваются ничем

Иллюстрация: McKinsey

В 1998 году по окончании многолетнего исследования на эту тему специалисты McKinsey объявили, что грядет «война за таланты». В последующие годы, говорили они, успех организаций будет зависеть от того, насколько хорошо они смогут привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников.

Сегодня в мире эта война, по-видимому, проиграна по всем фронтам. Конечно, многие сотрудники выделяются своей работой и вносят решающий вклад в дело своих организаций. Но на каждого сотрудника, который делает это, приходится много тех, которые заняты частично, работают неэффективно и просто несчастны на работе.

Что пошло не так?

Расцвет пассивных соискателей

Больше людей, чем когда-либо, недовольны имеющейся работой, и рассматривают другие варианты. В последние несколько лет LinkedIn оценивает этот показатель где-то между 45% и 60% из более чем 400 млн пользователей.

Некоторые рекрутеры считают, что так называемые «пассивные соискатели» составляют до 75% общей рабочей силы.

Только представьте, что три из четырех человек, состоящих в долгосрочных отношениях, посматривают на сторону в поисках лучшего варианта.

Возросшие возможности самозанятости

Когда так много людей низко ценят свои рабочие места, не удивительно, что многие из них мечтают работать на себя — даже в странах, где есть множество возможностей для работы. В США многие люди, которые подрабатывают фрилансом, говорят, что хотели бы бросить работу в офисе и работать на себя полный день, если бы не нестабильность доходов и некоторые другие факторы.

Но очевидно, что гибкость и возможность более значимой работы очень заманчивы. Интересно, что самозанятые люди готовы работать дольше и зарабатывать меньше, объясняя это тем, что традиционные рабочие места настолько не соответствуют требованиям работников, что многие из них согласны на сокращение зарплаты, лишь бы избежать их.

Непрерывное искушение предпринимательством

Молодые работники чаще всего разочаровываются в традиционных путях карьерного роста и соблазняются идеей стать предпринимателями.

Но утверждение, что активизация всех этих предпринимательских амбиций окажется полезным оружием в войне за таланты, сомнительно.

Десять лет назад Скотт Шейн привел данные, что только 30% стартапов живут дольше 10 лет, менее 10% вообще растут и только 3% вырастают значительно.

Тем не менее, все это не останавливает корпорации от попыток привлечь предпринимательские таланты.

Такие махины, как GM и Goldman Sachs, экспериментируют с внедрением культуры стартапа внутри крупных корпоративных структур, надеясь привлечь дезинтеграторов, которые могут изменить статус-кво и внедрить инновации.

Но даже когда крупные компании, подобные этим, нанимают предпринимательские таланты, они часто пытаются управлять ими и ограничивать их.

Как изменить ситуацию

Вместо того, чтобы выигрывать войну за таланты, организации, похоже, ведут войну с талантами, отталкивая сотрудников более успешно, чем задействуя их навыки. В результате появляется крайне неэффективный рынок труда, где большинство компаний жалуются на нехватку талантов, а большинство сотрудников — на свою бессмысленную работу. Обе стороны проигрывают.

Что же могут сделать организации для улучшения ситуации? Три вещи.

1. Лучше ценить и понимать таланты. Это означает переход от интуитивных к научным методам оценки и переориентацию на проверенные показатели эффективности работы, базовые характеристики хорошего сотрудника: полезность в сотрудничестве, способность и желание тяжело работать.

Вместо этого большинство организаций либо руководствуются интуицией, либо чрезмерно усложняют дело, придумывая длинные и непоследовательные системы оценки профессиональных качеств, которые не учитывают основные факторы успешной работы.

Дилетантские, основанные на предрассудках методы выбора, такие как неструктурированные интервью и анализ резюме, в конечном итоге берут верх над более точными инструментами, такими как научно обоснованная оценка личностных и когнитивных способностей и структурированные собеседования.

2. Перестать развивать «лидерские навыки». Невероятно, но исследования показывают, что существует сильная отрицательная корреляция между количеством денег, потраченных на развитие лидерства (в США это более $14 млрд в год), и уверенностью людей в своих лидерах.

Одна из причин заключается в том, что лидеры часто не получают отрицательных откликов, даже в учебных программах. Мы так привыкли развивать сильные качества, что слабости остаются без внимания.

Особенности человеческой психологии увеличивают эту проблему: люди склонны оценивать свои таланты слишком благосклонно, особенно после осознания меры успеха.

Вопреки тому, что думает большинство людей, лидерство — это не качество одного руководителя, это на самом деле результат работы команды.

Так, недавний опрос, проведенный профессором MBA-программы, показал, что хотя его студенты оценивают свои лидерские качества как наиболее важный навык, востребованный на рынке труда, рекрутеры ставят их ближе к концу списка.

Любое эффективное коучинговое вмешательство должно быть сосредоточено на вещах, которые повышают эффективность работы команды или организации. Они, а не лидер, — истинные клиенты в хорошо продуманной коучинговой деятельности.

3. Немного больше самоанализа. Чем лучше люди понимают свои сильные стороны, ограничения и интересы, тем более умный карьерный выбор они сделают.

Они больше полюбят свою работу, будут лучше работать и останутся в компании дольше.

Самоанализ — это крайне недооцененный усилитель таланта, поскольку он помогает людям найти рабочие места, которые действительно соответствуют их ценностям и навыкам.

Помните: талант — это в значительной степени правильная личность в нужном месте, и большинство проблем управления кадрами решаются, как только нужный человек попадает на правильную работу. Но организации не могут взвалить на себя всю тяжесть поиска этих соответствий.

Чтобы люди сами делали лучший выбор, им необходимы некоторые данные, и в последние годы предпринимались попытки демократизировать личностные оценки — например, бесплатные карьерные оценки.

Другими словами, война за таланты отчасти носит личный характер.

Если организации хотят изменить текущие тенденции и начать раскрывать человеческий потенциал, то лучшее, что они могут сделать — это помочь людям лучше понять свои собственные таланты и ограничения.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/ideanomics/voina-za-talanty-okonchena-pobeditelei-net-5d36a6156c300400ae02f3ef

Все термины
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: