Виды стратегий организации. Классификация М. Портера, Ф.Котлера и И. Ансоффа

Содержание
  1. Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии
  2. Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»
  3. Стратегии по матрице портфельного анализа Игоря Ансоффа
  4. Продуктовая стратегия компании
  5. 1. стратегия, корпоративная
  6. 2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц
  7. 3. Функциональные стратегии
  8. 4. Стратегии команд, рабочих групп и работников
  9. Читать Стратегический менеджмент онлайн (полностью и бесплатно) страница 9
  10. 5.3. Метод стратегического выбора М. Портера
  11. 5.4. Стратегии по Ф. Котлеру
  12. 6.1. Суть стратегического планирования
  13. 6.2. Модель Гарвардской школы бизнеса
  14. 6.3. Модель И. Ансоффа
  15. Стратегии Портера: типы, виды и примеры
  16. Суть стратегий Портера
  17. Типы стратегий Портера
  18. Стратегия минимизации издержек
  19. Стратегии фокусирования
  20. Примеры использования конкурентных стратегий
  21. Виды конкурентных преимуществ
  22. Преимущества низкого порядка
  23. Преимущества высокого порядка
  24. Заключение
  25. Виды маркетинговых стратегий
  26. Основные подходы к классификации маркетинговых стратегий
  27. Типология маркетинговых стратегий по М. Портеру
  28. Прочие виды маркетинговых стратегий

Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии

Виды стратегий организации. Классификация М. Портера, Ф.Котлера и И. Ансоффа

По популярности, распространенности и известности в среде маркетинга такого инструмента стратегического планирования, как матрица Ансоффа, с ним может тягаться разве что матрица БКГ.

Матрица Игоря Ансоффа (или иначе матрица «товар / рынок») это, по сути, простая табличка с четырьмя квадратами, каждому из которых соответствует определенная маркетинговая стратегия. Но несмотря на свою простоту (а может благодаря ей) стратегическая матрица И.

Ансоффа достаточно эффективна, успешно прошла проверку временем и заслуженно любима как маркетологами, так и менеджерами.

Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях.

Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах).

Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь.

Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков.

Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).

Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет.

Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе.

Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation.

Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента.

Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»

Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой прямоугольную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У нее есть две оси:

  • горизонтальная – товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
  • вертикальная – рынки, также делимые на «старые» и «новые».

Еще раз обращаю Ваше внимание, что понятия «старый» и «новый» здесь довольно условны. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые, соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая она потенциально может осваивать.

Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия)

Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

  1. Проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»;
  2. Развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
  3. Развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
  4. Диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно.

Стратегии по матрице портфельного анализа Игоря Ансоффа

Как было сказано, выше матрица Ансоффа подразумевает выбор между 4-мя основными альтернативами. Вот эти стратегии матрицы Ансоффа:

  1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») – самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).

    Цель стратегии – увеличить объемы сбыта, количество продаж.

    Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты:

    • расширение рыночной доли;
    • увеличение количества покупок товара;
    • увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности – дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.);
    • открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

    Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

  2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (англ. «Market development»; набор «старый товар / новый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющих опыт и возможности для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами, построения и поиска каналов сбыта.

    Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах).

    Инструменты реализации стратегии:

    • использование новых каналов сбыта;
    • поиск и завоевание новых сегментов рынка;
    • нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах (в т. ч. экспорт за рубеж).

    Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта.

  3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (англ. «Product development»; набор «новый товар / старый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность).

    Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками.

    Инструменты роста:

    • модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств и функций, или повышения их качества;
    • расширение товарного ассортимента;
    • создание нового поколения (моделей) продукта;
    • разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

    В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим рынкам.

  4. Стратегия диверсификации (англ. «Diversification»; набор «новый товар / новый рынок») – сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная.

    Причинами, побуждающими компании, становиться на тернистый путь диверсификации могут быть:

    • такая стратегия обещает быть прибыльной;
    • новое направление не требует больших или рискованных инвестиций;
    • текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;
    • диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчивости за счет распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и пр.

    Цель – предложить новые продукты новым рынкам.

    Формы диверсификации:

    • горизонтальная – новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект;
    • вертикальная – новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих продуктов фирмы;
    • концентрическая – развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей;
    • конгломератная – подразумевает кардинально новое (иное) направление развития, абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия.

    Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в одновременной разработке и выпуске новых продуктов, при освоении компанией новых рынков. При этом затраты и риски очень велики.

Также показательно распределение затрат фирмы и вероятность успеха (а соответственно и степени риска) по стратегиям матрицы Ансоффа:

Вероятность успеха и затраты стратегий по матрице Ансоффа

Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.

Подводя итоги, хочется заметить, что матрица Ансоффа – прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным.

Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании.

Стратегическое планирование – всегда творческий процесс.

Также Вы можете скачать заготовку матрицы Ансоффа в формате Excel.

Галяутдинов Р.Р.

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Источник: http://galyautdinov.ru/post/matrica-ansoffa

Продуктовая стратегия компании

Виды стратегий организации. Классификация М. Портера, Ф.Котлера и И. Ансоффа
sh: 1: —format=html: not found

Рассмотрим классификацию видов стратегий в зависимости от уровня принятия управленческих решений.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.

» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

1. стратегия, корпоративная

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации.

Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж.

Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам (СБЕ) могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности.

Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам.

Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.

Поэтому главная стратегия — это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать на практике, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.

Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

2. Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц

Эти стратегии разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы.

Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства.

В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения.

СБЕ не могут самостоятельно: – изменять вид деятельности, профиль производства, – продавать оборудование и технологии, – брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ), 

– увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

3. Функциональные стратегии

Назначение этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом.

Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

 Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение.

Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие.

Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной.

Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы в целом, стратегии ее подразделения и стратегии развития групп, команд и самих работников.

Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении.

Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На Рис.

1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

  1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
  2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
  3. Решения по поводу организационной структуры.
  4. Проведение необходимых изменений на фирме.
  5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. 

Источник: https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=40523&chapterid=9724

Читать Стратегический менеджмент онлайн (полностью и бесплатно) страница 9

Виды стратегий организации. Классификация М. Портера, Ф.Котлера и И. Ансоффа

Модификация, предложенная Г. Стейнером в 1975 г., представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Модификация матрицы Г. Стейнером

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок / продукт». Модель может быть использована для определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии, а также для выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

5.3. Метод стратегического выбора М. Портера

Метод стратегического выбора профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера представляет собой набор типовых стратегий (рис. 5.2), в основе которых лежит идея о том, что каждая из стратегий основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию.

Рис. 5.2. Метод стратегического выбора М. Портера

Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества и в какой сфере она хочет получить.

Первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: меньшие издержки и дифференциация товара.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий.

5.4. Стратегии по Ф. Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме).

Целесообразность применения маркетинговой методологии Котлера по отношению к стратегическому менеджменту в целом обусловлена четкостью подходов к выделению стратегий в зависимости от факторов внешней среды.

Синтез этих факторов и их последующая декомпозиция позволяют выбрать эффективную стратегию, учитывающую и позицию покупателей, и отношение потребителей, и интересы сил, влияющих на компанию и учитывающих ее деятельность в своих планах. В этой методологии выделяют следующие стратегии.

Стратегия «лидера». Фирма-лидер занимает доминирующую позицию на рынке товара, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

• увеличение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы использования товара, увеличение разового его применения, что обычно целесообразно осуществлять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

• оборонительная стратегия, которую применяет фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением доли фирмы на рынке с целью избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, атакует лидера, т. е. бросает ему вызов. Цель данной стратегии – занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия «следующего за лидером». Фирма-конкурент с небольшой долей рынка выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса.

В зависимости от состояния конкретного рынка и его конкурентной напряженности могут иметь место комбинации стратегий по различным товарным категориям и сегментам.

Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с необходимостью обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Такое равновесие может быть достигнуто прежде всего балансированием жизненных циклов изделий, которое состоит в последовательном сосредоточении усилий предприятия на обеспечении производства изделий, находящихся в разных фазах жизненного цикла.

Отслеживание реального состояния ЖЦТ в различных отраслях и на различных предприятиях в рамках стратегического мониторинга позволяет предприятию встраиваться в циклический характер развития различных элементов национальной экономики.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем суть подхода И. Ансоффа?

2. Поясните модификацию матрицы возможностей, предложенную Г. Стейнером.

3. Какая идея положена в основу метода статегического выбора М. Портера?

4. Приведите классификацию конкурентных стратегий по Ф. Котлеру.

6.1. Суть стратегического планирования

К концу 1960-х гг. изменилась ситуация с наполнением рынков товарами и платежеспособностью населения в развитых странах, что привело к нарастанию кризисных явлений и усилению международной конкуренции.

Поэтому самые точные прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным являлось расхождение реальных итогов с оптимистическими целями, устанавливаемыми на основе предыдущих успехов.

Становилось все более очевидным, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды и растущей конкуренции исторически сложившаяся система долгосрочного планирования не работает.

Созданная в течение нескольких десятилетий система стратегического планирования базируется на предположении, что будущее не может быть предсказано методом экстраполяции.

Набор принципиальных элементов концепции стратегического планирования определялся на основе поиска путей преодоления ограничений, свойственных системе долгосрочного планирования.

Собственно, в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования на основе экстраполяции от стратегического планирования, основанного на анализе и поиске.

Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

Таким образом, можно сказать, что суть стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов путем применения анализа и активизации поиска.

6.2. Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), основанная на широко известной процедуре SWOT-анализа, разрабатывалась К. Эндрюсом в соавторстве с К. Хринстенсеном в течение достаточно длительного промежутка времени.

Данная модель – типичный представитель «школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса базируется на нескольких главных постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

В самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет собой поиск некой точки пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, заключающихся в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть сформированы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта существенное влияние оказывают ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

6.3. Модель И. Ансоффа

И. Ансофф предложил принципиально отличающуюся от разработок Гарвардской группы модель формирования стратегического плана развития предприятия.

Два существенных отличия этих моделей:

• во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы;

• во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блоксхемы (до 57 (!) блоков).

Источник: https://mir-knig.com/read_162828-9

Стратегии Портера: типы, виды и примеры

Виды стратегий организации. Классификация М. Портера, Ф.Котлера и И. Ансоффа

Майкл Юджин Портер – американский экономист, получивший в 1998 году премию Адама Смита. И это неслучайно, поскольку Портер исследовал законы конкуренции, тема которой освещается со времен Смита. Модель Портера предполагает несколько стратегий конкуренции, которые себя оправдывают.

Суть стратегий Портера

Стратегии Портера призваны сделать товар, выпускаемый фирмой или компанией, более конкурентоспособным. Существует четыре вида стратегий: лидерство в издержках, дифференциация, фокус на издержках, фокус на дифференциации.

Эти стратегии делятся на поиски преимущества в затратах или в продукте, а также на ориентированности на широкий или на узкий рынок. Стратегии конкуренции Портера были разработаны еще в прошлом веке.

Сейчас они до сих пор актуальны и легкодоступны.

Типы стратегий Портера

Основные стратегии по Портеру имеют свои преимущества и недостатки. В этой статье рассматриваются все основные типы.

Стратегия минимизации издержек

Модель Портера стратегии лидерства в издержках используют крупные компании, которые выпускают продукцию массового характера.

Главные источники этих преимуществ – экономичное отношение к ресурсам и масштабам, как можно более высокий доступ к сырьевым источникам, технологии, идущие впереди прогресса, распределение по проверенным на надежность каналам.

Но это не отменяет тот факт, что недопустимы уступки конкурентам, касающиеся качества данного продукта.

Когда издержки низкие, у продукции уменьшается себестоимость, а потом и прибыльность. Но компания становится хорошо защищенной от конкурентов, а прибыль уменьшается только тогда, когда еще не произошло истощение прибыли не такого эффективного конкурента.

Такие конкуренты быстрее всех покидают эту игру в «войне издержек». Компания имеет защиту от мер противодействия, которые пытаются оказывать как покупатели, так и поставщики. Конкурентам приходится сталкиваться с высоким порогом перед вступлением в данную отрасль.

Компания, использующая стратегию, находится в самом выгодном положении среди компаний, выпускающих аналогичную продукцию.

Следовательно, применение стратегии низких издержек создает крепкую броню, через которую не просачивается воздействие всех существующих конкурентных сил, поскольку борьба, связанная с выгодой от сделки, способствует снижению прибыли только до того момента, пока не будут сведены на нет прибыли у менее эффективных компаний, выпускающих аналогичную продукцию.

Классификация стратегий по Портеру выделяет еще одну стратегию – дифференциации. Эта стратегия, как правило, выбирается теми фирмами, у которых есть шансы производить продукт с высокой уникальностью для широкого круга потребителей. Дифференциация осуществляется различными способами.

Уникальность достигается условиями методами, связанными с неценовой конкуренцией. Дифференциация не всегда содержится в свойствах непосредственно продукта. Издержки, как правило, становятся выше. Но при этом некоторыми способами их можно и снизить. У потребителей есть возможность отдавать деньги за эту уникальность только вначале.

Затем, когда появляются продукты с одним и тем же качеством, предпочтение отдается более дешевым.

Компания, которая работает с данной стратегией, старается добиться того чтобы продукция имела какую-либо уникальность (по материалу, надежности, качеству ингредиентов и т. п.).

Так как различные товары имеют неодинаковые отличительные особенности, в конкуренции на самом высоком уровне могут сосуществовать несколько фирм, которые берут за основу своей работы эту стратегию.

Важно заметить, что здесь исключена возможность использовать первую упомянутую стратегию, поскольку дифференциация предполагает увеличение издержек на качество и технологии.

Следовательно, необходимо очень внимательно выбирать стратегии Портера.

От конкурентов эта стратегия защищает тем, что те потребители, которые успели полюбить данную марку, скорее всего не изменят данному производителю, в пример можно привести любителей Apple, которым его не заменит никакой другой бренд. Если уникальность оказывается незащищенной патентами, то продукт, подвергшийся дифференциации, предполагает препятствия для других игроков.

Поставщики тоже не могут помешать. Доходность на высоком уровне дает возможность накапливать финансы для приобретения иных поставщиков. Заменить товар какими-то аналогами не представляется возможным.

Вследствие этого потребители не могут сбить цену на этот товар. По стратегии Портера, маркетинг должен «идти» в соответствии с конкретной ситуацией. В разных ситуациях подойдут разные стратегии. При этом существуют и определенные издержки.

В том случае, когда цена продукта у компаний, которые минимизировали издержки, намного ниже, чем у придерживающихся второй стратегии, потребители иногда предпочитают компании с меньшей себестоимостью продукции. Возможно, что покупатель предпочтет снижение издержек брендовым деталям, уникальности, комфортным услугам.

Вероятно, что завтра уже не будет помогать то, что было преимуществом раньше. К тому же, покупателям свойственно менять свои вкусы. Уникальность рано или поздно теряет свою привлекательность.

Конкуренты, практикующие сокращение издержек, могут успешно делать имитацию продуктов тех компаний, которые практикуют дифференциацию. К примеру, производящая мотоциклы с огромным двигателем компания Harley-Davidson рискует понести урон от японских производителей, ориентирующихся на продукцию, имитирующую «Харлей», но при этом назначающих за нее более низкую цену.

Стратегии фокусирования

Стратегия фокусирования имеет в своей основе выбор узкой ниши и достижение преимуществ только в этом сегменте. Фокус может осуществляться как на издержках, так и в дифференциации.

Но важно то, что этот вид стратегии очень удобен, поскольку все ресурсы, все умственные и физические силы бьют только в одну точку – на улучшение продукции в конкретной узкой сфере, что позволяет добиться успеха.

Стратегия фокусирования может быть опасна тем, что со временем может уменьшиться разница между нуждами отрасли и нуждами ее сегмента, и в том, что иные конкуренты имеют возможность найти еще более мелкие сегменты внутри конкретно этого сегмента. То есть произойдет фокусирование внутри фокусирования.

Но все равно это очень эффективный метод, который проверен жизнью так же, как и другие стратегии, предложенные Портером.

Примеры использования конкурентных стратегий

Основные конкурентные стратегии Портера применяются во многих странах.

К примеру, в сфере судостроения фирмы в Японии выбрали дифференциацию. Японские суда производятся по передовым технологиям и отличаются исключительными качествами. И при этом выбор таких судов очень велик.

Корейские же фирмы придерживаются снижения издержек. Их суда обладают более низкой себестоимостью, но они все равно качественные и продаются нарасхват. Корейские технологии не так развиты, как японские, но они тоже не сдают позицию на мировом рынке.

Скандинавские верфи практикуют сфокусированную дифференциацию. Они создают суда для конкретных целей, например, ледоколы или лайнеры для круизов, которые делаются по специальным технологиям.

Виды конкурентных преимуществ

Стратегии Портера предполагают определенные преимущества. Согласно нему, конкурентные преимущества делятся на преимущества более низкого и более высокого порядка.

Преимущества низкого порядка

Преимущества низкого порядка основаны на применении достаточно недорогих ресурсов. Среди них — рабочая сила, сырье, энергия и т. п. Они неустойчивы и запросто теряются после повышения общих цен или зарплаты или в связи с доступностью дешевых ресурсов для конкурентов.

Преимущества высокого порядка

Преимущества высокого порядка включают в себя уникальность продукции, применение наиболее передовых технологий, незапятнанную репутацию, отличный менеджмент, одним словом, то, для чего нужно прикладывать больше способностей.

Заключение

Итак, экономист Майкл Юджин Портер внес крайне важный вклад в экономику, предложив модель поведения в конкуренции, при этом обозначив четыре основных типа стратегий в зависимости от ориентации на широкий или узкий рынок, на затраты или на сам продукт. Каждая из этих стратегий себя оправдала. Все стратегии Портера предполагают определенную выгоду, но надо уметь ориентироваться на свои материальные и интеллектуальные ресурсы. Тогда успех точно будет обеспечен для предприятия.

Источник: https://FB.ru/article/460878/strategii-portera-tipyi-vidyi-i-primeryi

Виды маркетинговых стратегий

Виды стратегий организации. Классификация М. Портера, Ф.Котлера и И. Ансоффа

Маркетинг является особенным видом человеческой деятельности, нацеленным на удовлетворение потребностей и нужд посредством реализации обменных процессов.

Согласно официальному подходу российской гильдии маркетологов его содержание определяется основанными на комплексном анализе рынка разработкой и продвижением продуктов, которые имеют определённую ценность для потребителей, производителей и общества в целом.

Маркетинговая стратегия представляет собой общий план маркетинговых целей организации и способов их достижение, зафиксированный и утвержденный на уровне бизнес-единицы. Иначе ее принято называть генеральной программой маркетинговой деятельности на целевых рынках.

Замечание 1

Стратегия маркетинга является составной частью общей стратегии развития бизнеса, фактически выступая ее продолжением. В общем виде она определяет способы участия в конкурентной борьбе за потребителей.

По определению Ф. Котлера стратегия маркетинга есть ни что иное, как рациональное и логическое построение (схема маркетинговых мероприятий), посредством которого фирмы решают стоящие перед ними задачи в сфере маркетинга. В соответствии с данным подходом маркетинговая стратегия должна включать в себя конкретные стратегии по целевым ранкам, комплексу маркетинга и уровню затрат.

Основные подходы к классификации маркетинговых стратегий

В настоящее время существует множество видов маркетинговых стратегий, которые могут быть классифицированы по различным основаниям. В целом можно выделить два основных подхода к их классификации (рисунок 1).

Рисунок 1. Подходы к классификации стратегий маркетинга. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Согласно априорному подходу все стратегии маркетинга формируются на основе концептуальных, теоретических моделей, после чего подвергаются проверке и анализу на основе эмпирических данных. В соответствии с данным подходом основополагающими критериями для классификации маркетинговых стратегий выступают:

  • продуктовая и рыночная специализация фирмы
  • положение, которое компания занимает на рынке.

Согласно данному подходу стратегии из различных классификационных схем могут быть объединены друг с другом.

В отличие от априорного, апостериорный подход сводится к типологизации маркетинговых стратегий исключительно на основе эмпирических данных. Как показывает практика наиболее часто данный подход применяется в процессах построения теоретических моделей гибридных типов маркетинговых стратегий.

Рассмотрим основные типы (виды) стратегий маркетинга более подробно.

Типология маркетинговых стратегий по М. Портеру

Согласно М. Портеру компания может превзойти своих рыночных конкурентов, использую одну из трех основных внутренне непротиворечивых маркетинговых стратегий (рисунок 2).

Рисунок 2. Виды маркетинговых стратегий по М. Портеру. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Стратегия минимизации издержек предполагает возможность достижения фирмой самого низкого уровня затрат по сравнению с конкурентами.

Благодаря низкой себестоимости производства данная стратегия позволяет фирме получать доходы, превышающие среднеотраслевое значение, даже в условиях высокого уровня конкуренции в отрасли.

Получая более высокую норму прибыли, фирма способна повторно инвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товаре, либо устанавливать самую низкую цену на продукцию.

Стратегия дифференциация означает создание уникального для отрасли товара либо услуги.

В этом случае продукция наделяется уникальными свойствами, наиболее важными для целевой аудитории, что, в свою очередь, позволяет назначать более высокую цену за товар.

Отличия и уникальность свойств обеспечивает защиту товара от прямого конкурентного соперничества и давления со стороны товаров-заменителей, а также создает лояльность потребителей к бренду и понижает чувствительность к цене.

Применение данной стратегии может потребовать серьезных инвестиций, необходимых для разработки уникальных свойств и их донесения до целевого рынка. Таким образом, ее реализация сопряжения с необходимостью высоких капиталовложений.

Стратегия концентрации связана с сосредоточением всех усилий фирмы на определенной группе потребителей, типе продукта или географическом рыночном сегменте, а именно создании продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка. Ее применение позволяет компании добиваться лучших результатов в достижении узконаправленной цели по сравнению со своими конкурентами.

Замечание 2

Использование стратегии данного типа дает определенную защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов, поскольку выбирает сегмент рынка наиболее привлекательный для компании или наименее подходящий для конкурентов.

Прочие виды маркетинговых стратегий

В целом видовой состав маркетинговых стратегий, предложенный М. Портером, принято называть «классическим», однако на практике существуют и иные подходы к их классификации.

В общем виде классификация стратегий маркетинга представлена на рисунке 3. Рассмотрим некоторые их виды более подробно.

Рисунок 3. Классификация стратегий маркетинга. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Согласно Ф. Котлеру основным классификационным признаком деления стратегий маркетинга выступает рыночное положение фирмы, а сами стратегии подразделяются на:

  • стратегию лидера;
  • стратегию претендента на лидерство;
  • стратегию последователя;
  • стратегию «нишевика».

В зависимости от вида товара и рынка, на котором планируется его сбыт, маркетинговые стратегии фирмы могут быть подразделены на стратегию проникновения на рынок, развития рынков, развития товара и стратегию диверсификации.

По этапам жизненного цикла выделяют стратегию выведения товара на рынок, а также стратегии роста, зрелости и упадка.

В зависимости от состояния проса на продукцию фирмы маркетинг может быть стимулирующим, конверсионным, демаркетингом, ремаркетингом или синхромаркетингом.

Замечание 3

Как показывает практика, компании зачастую могут использовать сразу несколько маркетинговых стратегий, скомбинированных между собой в зависимости от целей, особенностей, условий функционирования бизнеса.

Источник: https://spravochnick.ru/marketing/marketingovaya_strategiya/vidy_marketingovyh_strategiy/

Все термины
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: