КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРА

Содержание
  1. Конкуренция: 8 лучших стратегий борьбы за покупателя — Лаборатория трендов
  2. Когда возникает конкуренция
  3. Виды конкуренции
  4. Влияние конкуренции на бизнес
  5. Стратегии конкурентной борьбы
  6. Активные и пассивные маркетинговые стратегии. Конкурентное поведение компаний на рынке
  7. Маркетинговые стратегии лидера рынка
  8. Маркетинговые стратегии последователей за лидером
  9. Маркетинговые стратегии компаний со слабыми конкурентными позициями
  10. Конкурентное поведение
  11. Резюме
  12. Базовые стратегии конкуренции
  13. Зачем нужна стратегия конкурентной борьбы
  14. Аналитические инструменты для формирования стратегии конкуренции
  15. Модель PESTEL
  16. Модель VRIO
  17. Стратегия снижения себестоимости
  18. Стратегия дифференциации
  19. Стратегия сегментирования
  20. Стратегия поиска ниши с низкой конкуренцией
  21. Стратегия немедленного реагирования
  22. Чем стратегия отличается от тактики
  23. Конкурентная стратегия
  24. Конкурентные стратегии Майкла Портера
  25. Стратегия лидерства по издержкам
  26. Примеры стратегии лидерства по издержкам
  27. Примеры стратегии дифференциации
  28. Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам
  29. Примеры стратегии сфокусированного лидерства по издержкам
  30. Стратегия сфокусированной дифференциации
  31. Примеры стратегии сфокусированной дифференциации
  32. Стратегия лучшей ценности
  33. Примеры стратегии лучшей ценности
  34. Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?
  35. Опередить конкурентов: три стратегии лидеров
  36. 1. Минимизация издержек (лидерство в издержках): конкуренция по цене
  37. 2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту
  38. 3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»

Конкуренция: 8 лучших стратегий борьбы за покупателя — Лаборатория трендов

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРА

Когда маркетинговые усилия нескольких компаний направлены на одинаковые целевые группы, между ними неизбежно возникает конкуренция. Какие формы она может принимать и как влияет на бизнес, рассмотрим в этой статье.

Вы узнаете:

  • Какие виды конкуренции существуют.
  • Как конкуренция влияет на бизнес.
  • Несколько стратегий конкурентной борьбы.

Когда возникает конкуренция

В экономической теории существует определение: конкуренция – это соперничество субъектов рыночных отношений за ограниченные ресурсы (сырье, финансы, рынки сбыта).

Конкуренция как фактор маркетинговой среды представляет собой соперничество прежде всего за внимание потенциальных потребителей. Таким образом, предпосылкой к возникновению конкуренции является существование ограниченного ресурса, привлекательного и теоретически достижимого для нескольких игроков рынка.

Если ресурс неограничен, недостаточно привлекателен или вовсе недостижим для компаний, конкуренции не получится, так как будет отсутствовать элемент состязания между компаниями, являющийся определяющим для появления конкуренции.

Часто конкуренция рассматривается как конфликт, приобретая негативную окраску, но такая точка зрения в корне неверна. Конкурентные отношения более похожи на спортивные состязания, например, на марафонский забег.

Каждый участник забега стремится выбрать собственную траекторию движения, чтобы не столкнуться с соперником, но при этом постоянно следит за их маневрами, наблюдает за скоростью их движения, при необходимости изменяя свою собственную стратегию.

Виды конкуренции

Существуют 2 основных вида конкуренции: совершенная и несовершенная.

Совершенная конкуренция является идеальным вариантом, при котором на рынке существует много независимых друг от друга фирм с одинаково небольшой долей рынка, производящих однородные товары, которые одинаково привлекательны для потребителей.

Очевидно, что в реальной жизни в чистом виде такой вариант конкуренции встречается достаточно редко и на весьма ограниченных рынках. Например, на гипотетическом овощном базаре продается картошка.

Как товар она приблизительно одинакова у всех продавцов, ни один из продавцов не может в достаточной степени влиять на ценообразование.

При этом потенциальный потребитель может совершить покупку в любой торговой точке с одинаковым конечным результатом.

Крайним полюсом несовершенной конкуренции является монополия, представляющая собой наличие на рынке только одного продавца.

В ситуации чистой монополии потребители не имеют возможности выбора и вынуждены приобретать продукцию или услуги монополиста вне зависимости от степени удовлетворенности, так как других вариантов у них попросту нет.

В качестве примера можно привести долгое существование Почты России как монополиста в сфере доставки корреспонденции.

В качестве других типов несовершенной конкуренции можно привести:

  • олигополию, когда на рынке существует несколько крупных продавцов и много покупателей (пример, большая тройка сотовых операторов);
  • монопсонию, когда существует много производителей и один доминирующий покупатель товара или услуги (пример, рынок труда в городах с одним градообразующим предприятием, где за внимание одного работодателя борется много соискателей).

Самым распространенным вариантом конкуренции на рынках является монополистическая конкуренция, когда большое количество продавцов выпускают отличающиеся друг от друга продукты для большого количества покупателей.

Также в зависимости от признаков можно выделить добросовестную и недобросовестную конкуренцию; ценовую и неценовую; функциональную, видовую и предметную; и т.д.

Влияние конкуренции на бизнес

Появление элемента конкуренции во взаимодействии компаний оказывает влияние как на бизнес-процессы этих компаний, так и на рыночную ситуацию. Максимальные усилия в конкурентной борьбе направлены на обнаружение рыночных ниш, ценовую и неценовую конкуренцию, формирование конкурентного преимущества – особой компетенции, которая развита у организации сильнее, чем у ее конкурентов.

Таким образом, к положительным сторонам конкуренции можно отнести постоянное совершенствование производства, снижение цен и затрат, повышение качества продукции и качества обслуживания потребителя, введение новых форм управления.

Каждый продавец по возможности старается обособить свой товар от других присутствующих на рынке товаров, закрепить за собой отдельную нишу.

Это позволяет выстраивать лидирующую позицию в своей рыночной нише, что усиливает сегментацию рынка и позволяет выбирать различные формы неценовой конкуренции: предоставление дополнительных услуг, повышение качества предлагаемого товара, наличие специальных условий покупки и т. д.

Также борьба ведется на уровне торговых марок и брендов, выступающих в качестве идентификаторов продуктов фирмы. С конкурентной борьбой неразрывно связано позиционирование, как способ отстроиться от конкурентов и продемонстрировать особенности предлагаемого продукта.

Имеет место и ценовая борьба, но воспользоваться преимуществом «самой низкой цены на рынке» может лишь одна компания (очевидно, что двух и более компаний с «самой низкой ценой» на одном рынке быть не может, а если такое случается, никто из них не имеет преимущества на фоне друг друга). К тому же на многих рынках ценовые войны невыгодны прежде всего производителям / продавцам. Поэтому основные конкурентные стратегии предполагают формирование неценовых преимуществ.

Стратегии конкурентной борьбы

Базовые стратегии компаний

Базовыми стратегиями компаний на существующих рынках являются:

  • Конкурентная стратегия Портера.
  • Стратегии достижения лидерства Трейси и Вирсемы.
  • Стратегии роста Ансоффа.

Они подробно описаны в статье «Стратегический маркетинг: этапы разработки, анализ эффективности и примеры стратегий известных компаний».

Успешные компании, работающие на устоявшихся рынках, чаще всего используют одну из них.

Стратегия голубого океана

Альтернативной стратегией поведения является стратегия создания «голубого океана» – открытие нового бесконкурентного рынка. Такая стратегия предполагает, что компании отвечают себе на 4 вопроса:

  • Какие факторы можно снизить по сравнению с существующими стандартами?
  • Какие новые для отрасли факторы следует создать?
  • Какие факторы следует повысить по сравнению с существующими стандартами?
  • Какие факторы, считающиеся отраслевым стандартом, нужно убрать?

Результатом переосмысления становится стратегия развития, при которой компания фокусируется на альтернативных отраслях, предлагает дополнительные товары и услуги, переосмысливает функциональное и эмоциональное наполнение и с течением времени формирует новые тенденции в отрасли. Хрестоматийным примером стратегии «голубого океана» является развитие Cirque Du Soleil, который смог в достаточно консервативной цирковой отрасли создать новое направление и новый отраслевой стандарт цирковых шоу.

Стратегии по методу Клаузевица

Также не утратили актуальности стратегии ведения конкурентной войны, построенных на основе так называемого «стратегического квадранта» Карла фон Клаузевица.

На основе анализа большого количества военных сражений он вывел оптимальные стратегии, которые могут быть использованы сторонами в военном конфликте.

В 1980х годах прошлого века эти стратегии были адаптированы к маркетинговым взаимодействиям и описаны Элом Райсом и Джеком Траутом в книге «Маркетинговые войны».

В зависимости от доли рынка и наличия стратегического преимущества каждая из компаний может определить свой квадрант, для которого наилучшим образом будет подходить одна из стратегий конкурентной борьбы. Несмотря на появление в последние годы новых ниш и рынков, для которых данные стратегии подходят не в полной мере, они все еще сохраняют актуальность для большинства ситуаций.

Если компания имеет большую долю рынка и является признанным лидером, задающим тренды развития рынка, она уже и так заняла главенствующее положение и ее оптимальная стратегия – оборона, то есть защита своих позиций.

Лидер рынка может развивать первичный спрос, защищать долю рынка и увеличивать ее, оптимизировать затраты.

Оборонительная стратегия предполагает блокирование сильных шагов конкурентов, нанесение упреждающих ударов, постоянное поддержание резерва ресурсов, готовность к атаке (причем иногда на свои собственные продукты).

Следующий после лидера игрок с большой долей рынка является последователем, самая явная его цель – самому стать лидером на данном рынке. Его основной стратегией является наступление на лидера.

Для организации наступления на лидера компании-последователю необходимо знать сильные и слабые места в позиции лидера, сконцентрироваться на одном направлении и добиться численного преимущества по товарам и ресурсам в соотношении, как минимум, 3:1.

Если последователь не готов атаковать, он может следовать за лидером и максимально использовать лидера, пока не будет готов представить на рынке продукт, направленный на то, чтобы лишить лидера доминирующего положения.

Описанные выше стратегии можно часто увидеть в поведении крупных компаний – производителей смартфонов и автомобилей, а противостояние Coca-Cola и Pepsi давно уже стало примером для учебников.

Следующие стратегии являются рабочими для более мелких представителей бизнеса.

Если компания имеет небольшую долю рынка, но в своей нише занимает лидерские позиции, ей следует выбирать стратегию нишевого игрока – фланговую атаку. Данная стратегия предполагает, что нишевой игрок имеет ключевую компетенцию и предлагает достаточную уникальность продукта.

Ему необходимо работать в рамках нишевой специализации и следить за тем, чтобы его ниша не заинтересовала крупных игроков рынка, с которыми он не сможет конкурировать.

Принципы фланговой атаки предполагают поиск пустой или плохо защищенной ниши, в которой можно будет атаковать при помощи ценового предложения, товаров-новинок, новых каналов дистрибуции и т. д.

И, наконец, совсем небольшие компании, которые, имея малую долю рынка, не являются также лидерами в своей нише, вынуждены применить стратегию партизанской войны.

Им следует выбирать небольшой и крайне специфический сегмент рынка, который можно будет освоить с имеющимися ресурсами (обычно весьма ограниченными), не пытаться конкурировать с лидером ниши и тем более рынка, ведь для этого нет ни ресурсов, ни достаточных компетенций.

Именно им приходится быть максимально гибкими и в случае атак со стороны более сильных игроков рынка сворачивать операции и переключаться на другой сегмент рынка или другой продукт.

Статья для журнала «Генеральный директор»

Источник: https://t-laboratory.ru/2019/07/23/konkurencija-8-luchshih-strategij-borby-za-pokupatelja/

Активные и пассивные маркетинговые стратегии. Конкурентное поведение компаний на рынке

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРА

Выбор конкурентной стратегии и особенности ее применения во многом определяется тем, какую позицию компания занимает на рынке. Другими словами принадлежит ли она к числу рыночных лидеров, либо претендентов на лидерство, является последователем или специализируется в рыночной нише, уклоняясь от прямой конкуренции.

В зависимости от позиции предприятия на рынке его действия по сохранению своих конкурентных преимуществ могут носить активный, упреждающий характер или быть пассивными (табл. 1)

\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\t\t\t Позиция на ринке \t\t\t\t\t\t Пассивный характер стратегий \t\t\t\t\t\t Активный характер стратегий \t\t\t
\t\t\t Рыночный лидер \t\t\t\t\t\t Реагирование на вызовы со стороны конкурентов \t\t\t\t\t\t Защита рыночной доли \t\t\t Расширение рынка \t\t\t Опережающая защита \t\t\t
\t\t\t Претендент на лидерство \t\t\t Последователь на рынке \t\t\t\t\t\t Следование за лидером \t\t\t\t\t\t Наступательная стратегия \t\t\t — Фланговая стратегия \t\t\t -Лобовое столкновение \t\t\t -Стратегия окружения \t\t\t\t\t\t
\t\t\t Фирмы, уклоняющиеся от прямой конкуренции \t\t\t\t\t\t Статус-кво \t\t\t\t\t\t Партизанская стратегия маркетинга \t\t\t — Обход конкурентов \t\t\t -Рыночная ниша \t\t\t

Таким образом, для сохранения конкурентных преимуществ компании могут прибегать к двум группам стратегий: активным (наступательным) и пассивным (оборонительным).

Маркетинговые стратегии лидера рынка

Лидеры рынка с ведущими конкурентными позициями, могут разрабатывать такие активные маркетинговые стратегии:

  • стратегия расширения границ рынка;
  • стратегия защиты своей рыночной доли;
  • и стратегия опережающей защиты.

Стратегия расширения границ рынка ориентирована на поиск путей увеличения спроса на все ассортиментные группы товаров путем позиционирования свойств и характеристик товаров, а не преимуществ марок, привлечения новых групп покупателей, ценового лидерства, роста интенсивности потребления и т. д.

Действия лидера могут быть продиктованы его стремлением к сохранению доли рынка и носить характер оборонительной маркетинговой стратегии (защита рыночной доли). В этом случае для сохранения конкурентных преимуществ могут быть задействованы такие методы, как увеличение бюджета продвижения для проведения масштабных рекламных мероприятий, стимулирования сбыта, сервиса и пр.

Предупреждающая стратегия ориентирована на прогнозирование и предвидение действий конкурентов с целью недопущения создания ими конкурентных преимуществ в сфере комплекса маркетинга: товар, цена, продвижение, сбыт и т. д.

Наряду с активными стратегиями, компания также должна прибегать и к стратегиям пассивного характера, предусматривающими симметричную и адекватную реакцию менеджмента компании на действия конкурентов, например, при выведении на рынок товара-новинки.

Маркетинговые стратегии последователей за лидером

Предприятия, чьи конкурентные позиции можно отнести к средним, применяют стратегии последователей за лидером рынка, которые в свою очередь могут быть как пассивными, так и активными.

Наступательная стратегия может проявляться в форме:

1) лобовой конкуренции — состоит в прямой фронтальной атаке на лидера, когда конкурент вступает в открытое конкурентное противостояние с лидером рынка, бросая ему вызов и делая ставку в борьбе на свое конкурентное преимущество (продуктовое, ценовое и т.д.);

2) фланговой стратегии, предусматривающей атаку по слабым позициям конкурента в тех сферах, в которых он выступает в роли объекта конкуренции.

3) стратегии окружения — состоит в выявления слабых позиций лидера и синхронных агрессивных атакующих действий по его наиболее уязвимым местам, сродни обходу противника с разных сторон. О слабости конкурента могут свидетельствовать:

— наличие регионов, в которых соперник владеет малой долей рынка; — пренебрежение определенными рыночными сегментами или игнорирование нужд покупателей; — отставание в качестве продукции и наличие провалов в продуктовых линиях рыночного лидера; — отсутствие возможности относительно легкого обеспечения более высокого уровня сервиса потребителей;

— наличие «узких» мест в системе распределения, при продвижении товаров и др.

Стратегию следования за лидером относят к числу пассивных. Эта стратегия направлена на минимизацию рисков, которые возникают при вызовах лидеру (к примеру, в сфере ценовой политики). При этом одновременно внедряются маркетинговые программы, обеспечивающие преимущества для потребителей в стимулировании, сервисе и т. д.

Маркетинговые стратегии компаний со слабыми конкурентными позициями

Предприятия, условно отнесенные к третьей группе (со слабыми конкурентными позициями), как правило, избегают вовлечения в прямую конкурентную борьбу, а в качестве активных используют партизанские стратегии маркетинга: поиск ниши на рынке и маневры в обход конкурентов.

  • Поиск узкого рыночного сегмента (рыночной ниши) не привлекает внимания ключевых конкурентов из-за узкой специализации или небольших размеров.
  • Стратегия обхода конкурентов ориентирована на уклонение от конкуренции путем использования неприглядных каналов сбыта, предложения неконкурентных товаров и т.д.

Использование пассивной стратегии статус-кво позволяет избегать прямой конкуренции.Стратегия статус-кво ориентирует на сохранение занятой позиции на рынке, на осуществление деятельности без привлечения внимания конкурентов.

Реакция конкурентов на действия компании будет зависеть от их умения вовремя адаптировать свою текущую стратегию к изменениям на рынке, а также от имеющихся маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон.

Выбор конкурентной стратегии компании осуществляется с учетом:

  • преимуществ и недостатков конкурентных стратегий;
  • альтернативных стратегий предприятия;
  • возможной реакции конкурентов;
  • вероятности той или иной реакции;
  • влияния стратегии предприятия на ее прибыль.

Конкурентное поведение

Конкурентные стратегии определяют типы конкурентной поведения.Различают несколько типов конкурентного поведения:

  • креативное;
  • приспособленческое;
  • обеспечиваемое (т.е. гарантируемое).

Креативное конкурентное поведение предусматривает проведение мероприятий, направленных на создание новых компонентов рыночных отношений, которые обеспечивали бы конкурентное преимущество: новая технология, новые товары (включая субституты), новая система распределения, новые методы сбыта, новые средства коммуникации и т.д.

Приспособленческое конкурентное поведение направлено на учет инноваций в производстве и реализации их в попытках опередить действия конкурентов, связанных с модернизацией, путем копирования их достижений в сжатые сроки.

Обеспечиваемое конкурентное поведение основано на стремлении к сохранению конкурентных позиций путем повышения качества товаров, расширения их ассортиментного ряда, предоставления дополнительных услуг и гарантий.

Резюме

Для выбора маркетинговой стратегии необходимо учитывать позицию компании на рынке, возможную реакцию конкурентов на выбранную вами стратегию, а также возможную прибыль от использования той или иной альтернативной стратегии.

Брендинговое агенство KOLORO осуществляет полную маркетинговую поддержку своим клиентам.

А это значит, что если вы закажете брендинг, то получите не просто готовый бренд, но и все необходимые исследования (анализ конкурентов, анализ целевой аудитории), разработанные специально для вас стратегии выхода на рынок и стратегии позиционирования.

Мы оказываем помощь нашим клиентам на любом этапе нашего сотрудничества!

Источник: https://koloro.ua/blog/brending-i-marketing/aktivnye-i-passivnye-marketingovye-strategii.-konkurentnoe-povedenie.html

Базовые стратегии конкуренции

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРА

Конкуренция – борьба участников рынка за покупателя, за возможность реализовать свой товар или услугу на наиболее выгодных условиях, получив максимальную прибыль.

Случаев, когда предприятие существует одно на рынке сбыта, достаточно мало, поэтому конкуренция представляет неотъемлемую часть любого бизнеса.

Это означает, что предприниматели должны найти способы привлечь покупателей именно к своему товару (услуге), несмотря на наличие аналогичной продукции конкурентов.

Конкуренция помогает бизнесу регулировать рынок товаров и услуг, заставляет компании расширять предложения для клиентов. Борьба за рынки сбыта является основой рыночных отношений, поэтому, благодаря конкуренции, остаются только лидеры и профессионалы, готовые бороться и совершенствоваться.

Зачем нужна стратегия конкурентной борьбы

Компания не может победить в конкурентной борьбе, действуя вслепую, наугад. Выигрывает тот бизнес, у которого есть разработанная стратегия. Цель конкурентной стратегии – достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Стратегия в данном случае – это процесс планирования и реализации действий, которые приведут к успеху в бизнесе, а значит, получению максимальной прибыли.

Аналитические инструменты для формирования стратегии конкуренции

Для формирования стратегии конкуренции используются аналитические инструменты:

  • PESTEL – понять, что интересует потребителей в данное время при конкретных внешних условиях;
  • VRIO – оценить свои собственные возможности и доступные ресурсы.

Ответы на поставленные вопросы подскажут пути завоевания устойчивого конкурентного преимущества.

Модель PESTEL

PESTEL – акроним шести групп факторов: политических (political), экономических (economic), социальных (social), технологических (technological), экологических (environmental) и юридических (legal).

  • Политические аспекты: налоги, правовые и регулирующие вмешательства органов власти в ситуацию на рынке. Они определяют, в какой степени государственная политика может повлиять на организацию или конкретную отрасль. Включают политическую обстановку и стабильность, торговую, налоговую политику страны. Государственная политика оказывает глубокое влияние на национальную систему образования, инфраструктуру и т.д. Это факторы, которые необходимо учитывать при оценке привлекательности потенциального рынка.
  • Экономические аспекты: общая макроэкономическая ситуация (экономический рост, инфляция, процентные ставки, обменные курсы и т.д.) Они оказывают долгосрочное влияние на компанию, поскольку от них зависит покупательская способность потребителей. Они также влияют на то, как компания оценивает свои продукты и услуги.
  • Социальные аспекты: общая социальный ситуация (тенденции, относящиеся к населению, типам потребления, распределению населения по возрастам и т.д.) Рассмотрение этих аспектов помогает маркетологу лучше понимать потребности и желания своих клиентов.
  • Технологические аспекты: основные тенденции в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах) и инновациях, влияющих на продукцию и производство, угрозы со стороны продуктов-субститутов (взаимозаменяемых товаров или услуг). Эти факторы могут влиять на решение: стоит ли выходить на новый рынок, стоит ли планировать запуске новых продуктов, либо сократить ассортимент выпускаемой продукции. Чтобы предостеречь компанию от траты средств на разработку технологии, компании могут отдать часть производственного цикла на аутсорсинг.
  • Экологические аспекты: основные тенденции, связанные с изменениями погоды и климата, их влиянием на деятельность фирмы и предпочтения покупателей. Они стали важными из-за растущего дефицита сырья, показателей загрязнения окружающей среды. Тенденции современного мира подталкиваю бизнес к переходу на экологически чистые технологии.
  • Юридические аспекты: основные тенденции в законодательной сфере, влияющие на деятельность компании и принимаемые решения (найм персонала, создание условий для обеспечения сохранности здоровья и соблюдения правил безопасности труда, антимонопольная деятельность, защита прав потребителей, достаточность капитала у финансовых учреждений, законы об управлении и т.д.) Компания нужно понимать, какая деятельность и какие операции законны и разрешены на ее территории. Необходимо знать о любых изменениях в законодательстве – по той же причине. Факторы включают трудовое законодательство, потребительское право, здоровье и безопасность, международное, а также торговое регулирование и ограничения.

Модель VRIO

VRIO – акроним следующих показателей ресурсов и возможностей компании: ценность (value), редкость (rarity), сложность в имитации/воспроизведении (imitability) и способность организовать правильное использование (organization).

  • Ценность. Здесь имеется в виду значение товара или услуги для потребителя, т.е. ценностное предложение рынку, когда покупатель может дать себе ответ: «Зачем надо потратить деньги на покупку этого продукта?». Увеличение прибыли компании достигается за счет усиления дифференциации и/или уменьшения расходов, связанных с производством.
  • Редкость. Редкость (в исключительном случае уникальность) продукта или услуги на рынке позволяет снизить конкуренцию. Продавая однотипные товары и услуги, трудно добиться конкурентного преимущества. Например, расходные материалы, используемые при производстве, в определенных случаях, также могут обеспечить желаемую дифференциацию (например, бижутерия и ювелирные изделия отличаются ценностью используемых материалов).
  • Стоимость имитации/воспроизведения. Предложение рынку должно быть дорогостоящим для имитации/воспроизведения конкурентами, если компания хочет добиться устойчивого конкурентного преимущества. Применение ноу-хау позволяет получить дополнительные преимущества. Повторить изобретение – это дорогостоящий процесс.
  • Организация. Продукт или услуга, сами по себе, не предоставляют преимущества, если компания не может извлечь и удержать выгоду от их применения. Только та компания, которая, благодаря правильной организации бизнеса, способна с выгодой использовать ценные, редкие и трудно “копируемые” ресурсы, может достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Существует пять базовых стратегий конкуренции. Условием выбора является оценка сильных и слабых сторон каждой из них, применительно к конкретной ситуации для конкретной компании. Каждая компания должна выбрать для себя одну из них и придерживаться этой стратегии, пока ситуация на рынке кардинально не изменится.

Стратегия снижения себестоимости

Эта стратегия применяется, когда цена – определяющий фактор. Значительная экономия на масштабе производства позволяет предложить на рынок продукт по самой низкой цене и привлечь большое число покупателей.

Массовый выпуск стандартной продукции обычно более эффективен, требует меньших удельных издержек, чем выпуск небольших партий разнородной продукции. Благодаря высокой специализации производства достигается экономия на переменных издержках.

Постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются с ростом объемов производства и являются дополнительным резервом удешевления товаров.

Стратегия дифференциации

Вкусы людей заставляют производителей предлагать на рынок что-то особенное и потребитель готов потратить за это «особенное» больше, чем за типовое предложение.

Это тот случай, когда клиент нуждается в товаре с более совершенными техническими параметрами, качеством исполнения, функционалом, обеспечением более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации по сравнению с обычным товаром.

Стратегия дифференциации позволяет удовлетворить потребности определенной категории покупателей – тех, кого не устраивает стандартный товар, и они готовы потратить больше денег на удовлетворение своих потребностей.

Стратегия сегментирования

Направлена на обеспечение преимуществ перед конкурентами в определенном сегменте рынка (на основе географического, поведенческого, демографического или иных принципов сегментации).

Компания может обслуживать свой узкий сегмент более эффективно, чем конкуренты, рассредоточивающие свои ресурсы на весь рынок.

В данном случае конкурентное преимущество создается за счет более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо достижения меньших издержек в сегменте.

Стратегия поиска ниши с низкой конкуренцией

В этом случае компания сосредоточивается на поиске новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но незнакомых видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д., имея главной целью опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна.

Стратегия немедленного реагирования

Компании, реализующие эту стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущей рыночной ситуации.

Перечисленные базовые стратегии определяют политику ведения конкурентной борьбы. Любой из выбранных вариантов содержит ряд шагов, которые в итоге должны привести компанию к победе. Вопрос реализации каждого отдельного шага – это тактика конкурентной баталии.

Чем стратегия отличается от тактики

Если стратегия определяется целями и ситуацией на рынке, то конкурентная тактика — это формы и методы ведения конкурентной борьбы. Наступательная, оборонительная и кооперационная – вот три основных вида конкурентных тактик.

  • Наступательная тактика – открытое наступлении на позиции конкурента. Например, фронтальная атака. Это наступление по всем позициям: цене, качеству продукции, услугам и т.п. Для достижения результата наступающий должен иметь превосходство в финансовых ресурсах, производственных мощностях.
  • Оборонительная тактика – защита “своего” рынка. Формы защиты разнообразны. Например, компания предпринимает действия, чтобы затруднить конкуренту выход на “свой” рынок в виде искусственных препятствий. Как пример, отторжение от конкурента каналов сбыта продукции, источников сырья и т.п.
  • Кооперационная тактика направлена на то, чтобы “договориться” с конкурентом, не нарушая при этом антимонопольный закон. Ситуация, когда конкуренты, на основе определенных соглашений, выступают совместно на рынке. В практике бизнеса нередко возникают ситуации, когда с конкурентом лучше не бороться, а договариваться. На это направлена кооперационная тактика, при которой конкуренты выступают совместно на рынке на основе определенных соглашений. Такие альянсы носят, как правило, временный характер, и создаются они «в пользу сильного игрока».

© Блог о маркетинге ActualMarketing

  • Что такое входящий маркетинг
  • Что такое маркетинг?

Источник: https://actualmarketing.ru/competition/bazovye-strategii-konkurenczii/

Конкурентная стратегия

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРА

Конкурентная стратегия — это стратегия, направленная на достижение наиболее устойчивого и привлекательного рыночного положения стратегической единицы бизнеса (СЕБ).

Конкурентная стратегия содержит в себе действия и решения в условиях рынка, которые менеджеры реализуют для достижения конкурентного преимущества.

Strategy is about competing differently from rivals — doing what competitors don’t do or, even better, doing what they can’t do! © Thompson, Strickland

Конкурентные стратегии Майкла Портера

Понимание конкурентной стратегии сформировалось на основе идей и разработок М. Портера, который в свое время выделил три базовых конкурентных стратегии (basic competitive strategies): стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

A strategy delineates a territory in which a company seeks to be unique. © Michael E. Porter

Современное представление этой концепции выглядит немного иначе: в ней пять стратегий, которые разделяются между собой типом конкурентного преимущества и ориентиром на широту рынка.

В таком понимании конкурентных стратегий «низкие издержки» и «дифференциация» являются типом рыночного конкурентного преимущества, а фокусирование выступает в этой классификации одним из оснований для разделения.

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам (Low-Cost Provider Strategy) — достижение низкого уровня издержек производства продукта, схожего продуктом конкурентов, для привлечения широкого круга покупателей.

Целевая ориентацияШирокий сегмент рынка
Основа конкурентного преимуществаОбщий уровень издержек ниже, чем у конкурентов
ПродуктХороший базовый продукт достаточного качества
Акцент производстваНепрекращающийся поиск возможностей снижения издержек без жертвования качеством или ключевыми параметрами
Акцент маркетингаНизкие цены, достаточная ценностьБазовые параметры продукта отражают низкую цену
Основа для поддержания стратегииЭкономичная цена, достаточная ценностьСтремление снижать цены для доступности продукта
Требуемые ресурсы и способностиСпособности снижать издержки через функциональные направления: масштабное производство, организационная культура качества, закупочная сила

Примеры стратегии лидерства по издержкам

Часто сторонниками этой стратегии являются сетевые рестораны быстрого питания; сетевые гипермаркеты и ритейл центры, предлагающие потребительские товары по низкой цене; авиакомпании-лоукостеры и др.

Примеры стратегии дифференциации

Обычно этой стратегии придерживаются флагманские бренды электроники, одежды, продуктов питания; поставщики услуг, ориентированные на широкую аудиторию, но стремящиеся попадать под формат «бизнес-класс» или «комфорт-класс» и др.

Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам

Стратегия сфокусированного лидерства по издержкам (Focused Low-Cost Provider Strategy) — достижение низкого уровня издержек производства специализированного продукта, востребованного среди узкой аудитории покупателей.

Целевая ориентацияУзкий сегмент рынка, где покупатели имеют характерные предпочтения
Основа конкурентного преимуществаОбщий уровень издержек ниже, чем у конкурентов в данном сегменте
ПродуктОсобенности продукта создаются на основе интересов и потребностей покупателей данного сегмента
Акцент производстваНепрекращающийся поиск возможностей снижения издержек при обеспечении базовых требований к продукту в данном сегменте
Акцент маркетингаДемонстрация бюджетности продукта, специально для этой группы потребителей
Основа для поддержания стратегииПриверженность выбранной группе покупателей без размывания специализации входами на другие рынки
Требуемые ресурсы и способностиСпособности снижать издержки через функциональные направления: масштабное производство, организационная культура качества, закупочная сила

Примеры стратегии сфокусированного лидерства по издержкам

Примерами этой стратегии будут производители базового спортивного снаряжения; недорогие специализированные инструменты; базовые медицинские аппараты и ортопедические изделия и др.

Стратегия сфокусированной дифференциации

Стратегия сфокусированной дифференциации (Focused Differentiation Strategy) — достижение привлекательности продукта компании за счет характеристик, отвечающих высоким требованиям определенной узкой аудитории покупателей.

Целевая ориентацияУзкий сегмент рынка, где покупатели имеют характерные предпочтения
Основа конкурентного преимуществаСпособность предлагать что-то привлекательно отличительное от конкурентов для покупателя определенного сегмента рынка
ПродуктОсобенности продукта создаются на основе интересов и потребностей покупателей данного сегмента
Акцент производстваЧасто небольшой масштаб производства, ориентированный на максимальное удовлетворение потребностей целевой группы; возможно кастомизированное производство
Акцент маркетингаПродвижение на максимальном соответствии высоких отличительных особенностей существующим требованиям потребителей
Основа для поддержания стратегииПриверженность выбранной группе покупателей без размывания специализации входами на другие рынки
Требуемые ресурсы и способностиМаксимальная специализация, опыт производства и настройки на заказ, тесное взаимоотношение с клиентом

Примеры стратегии сфокусированной дифференциации

Характерным примером этого типа конкурентной стратегии будут производители таких инструментов и снаряжения, которое отличается лучшими характеристиками для специализированной (профессиональной) деятельности — электроника для киберспорта, оборудование для фото- и киносъемки, снаряжение для экспедиций и экстремальных видов спорта и др.

Стратегия лучшей ценности

Стратегия лучшей ценности (Best-Cost Provider Strategy) — достижение наиболее «честной» цены и безупречной реализации ключевых характеристик производимого продукта, которые являются определяющими для определенной категории покупателей.

Целевая ориентацияПокупатели, ориентированные на ценность, а не на цену. Зачастую средний сегмент покупателей
Основа конкурентного преимуществаСпособность предлагать хороший продукт по адекватной цене
ПродуктПривлекательные характеристики продукта; высокое, но не первоклассное качество
Акцент производстваСоздание лучшего качества с минимально возможными издержками
Акцент маркетингаМаксимальное соответствие высоких отличительных особенностей существующим требованиям потребителей
Основа для поддержания стратегииУникальные компетенции и управление издержками
Требуемые ресурсы и способностиСпособность снижать издержки, обеспечивая высокое качество и соответствие требованиям клиента

Примеры стратегии лучшей ценности

Эта стратегия очень редко существует в «чистом» виде, но наиболее близкими ее проявлениями могут быть: «фермерские» продукты питания; «экологическая» косметика и одежда; услуги по пошиву костюмов на заказ; тюнинг автомобилей и кастомизированное изготовление мотоциклов; услуги и продукты, в которых клиент готов платить за «хорошее» качество.

Источник: https://plancraft.ru/theory/competitive-strategy/

Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРА

В этой статье мы рассмотрим понятие конкурентной стратегии по М. Портеру.

Практически все специалисты по маркетингу говорят, что «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов», написанная профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Юджином Портером еще в 1980 году, до сих пор актуальна. Какие же стратегии предлагаются? В чем их суть? Можно ли их комбинировать?

Опередить конкурентов: три стратегии лидеров

1) лидерство в издержках (она же – минимизация издержек);

2) дифференциация (раньше это понятие было связано с термином УТП – уникальное торговое предложение);

3) концентрация (иначе – фокусирование). Самостоятельно она не применяется, а выступает по Портеру составным элементом стратегии 1 или 2.

Давая общее определение стратегии конкурентной борьбы, Портер упоминает «пять конкурентных сил», которые компания должна преодолеть на пути к получению более высокой отдачи от инвестиций и устойчивым позициям в своей отрасли. Перечислим эти силы, действовать они могут как вместе, так и по отдельности:

1) рыночная конкуренция – соперничество продавцов, работающих на данном рынке;

2) влияние потенциальных конкурентов, то есть угроза выхода на рынок других продавцов, которые будут предлагать аналогичный товар (услугу);

3) товарная конкуренция – влияние товаров-заменителей (аналогов);

4) влияние потребителей (покупателей) – возможности экономического воздействия на компанию с их стороны (спрос, изменение покупательной способности и т.д.);

5) влияние поставщиков – возможности давления на компанию со стороны поставщиков экономическими рычагами.

Базовые стратегии, предлагаемые Портером, направлены как раз на минимизацию негативного воздействия этих пяти сил и обеспечение компанией устойчивого дохода за счет лидерства в какой-либо области: цене, продукте или «нише».

Рассмотрим, как это выглядит на практике в разрезе каждой из трех конкурентных стратегий.

1. Минимизация издержек (лидерство в издержках): конкуренция по цене

Чем ниже издержки, тем ниже себестоимость продукции, а в конечном итоге и прибыль от ее продажи. По Портеру компании, которые взяли на вооружение стратегию минимизации издержек по сравнению с затратами конкурентов, обеспечивают себе лидерство на рынке путем защиты от негативного влияния всех пяти конкурентных сил, ведь низкие издержки:

  • защищают компанию от конкурентов: борьба за максимально выгодные условия сделки будет уменьшать ее прибыли, но только до момента, пока не истощатся прибыли конкурента, занимающего следующую по эффективности позицию на рынке. Ясно, что менее эффективные компании в условиях «войны издержек» первыми выйдут из игры;
  • защищают компанию от наиболее влиятельных покупателей: все, что им остается, это сбивать цены на товар данной компании до уровня цен ближайшего конкурента;
  • защищают компанию от поставщиков: когда цены на закупаемые ресурсы растут, она может гибко изменять меры противодействия поставщикам;
  • порождают высокий «входной порог» для вступления новых конкурентов в отрасль, который складывается из преимущества по затратам и/или эффекта масштаба;
  • как правило, ставят продукцию компании в более выгодное положение относительно аналогов-заменителей.

2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту

Компания, работающая с этой стратегией, стремится в первую очередь к тому, чтобы ее продукт был в чем-то уникальным (технические характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал, отсутствие применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).

А поскольку разные товары могут обладать различными уникальными характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии. Отметим, что она автоматически исключает первую стратегию, ибо дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.

Как эта стратегия помогает противостоять пяти силам?

  • защита от конкурентов: потребители, лояльные именно этой торговой марке, вряд ли «уйдут к другому» (классический пример – «фанаты» бренда Apple);
  • уникальность нередко защищена патентами, но даже если это не так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути новых игроков;
  • защита от поставщиков: дифференциация означает более высокую доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые резервы под поиски иных источников поставки ресурсов;
  • защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти невозможно найти замену;
  • а, следовательно, выбор потребителей сжимается, и они лишаются возможности сбивать цены на данный товар.

3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»

Это работа в очень узком сегменте, не стоит путать с «малочисленной группой потребителей»: определенный ассортимент, рынок, конкретная группа покупателей и т.д.

Например, фотографировать любят все, но компания Х производит исключительно профессиональную фототехнику, которая и стоит соответственно.

Таким образом, не привлекая покупателей низкой ценой или уникальностью товара, компания работает с узким спектром предельно конкретных потребностей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой группы.

Стратегия концентрации, важно отметить, комбинируется с одной из предыдущих: в своей нише компания может стать либо лидером по снижению издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего аналогов и потому (однозначно) предпочитаемого потребителями данного узкого сегмента.

Если вы хотите использовать теорию Портера при старте собственного бизнеса, посмотрите нашу статью о том, как открыть свой бизнес с минимальными вложениями.

Источник: https://www.investmentrussia.ru/konkurentnaya-strategia-portera/

Все термины
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: