Just-in-time system. Система скоординированных поставок

Содержание
  1. Система «ТОЧНО В СРОК» (Jist In Time) — Ростовская Школа Логистики
  2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»
  3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»
  4. КОНЦЕПЦИЯ «ТОЧНО В СРОК» И СИСТЕМА КАНБАН
  5. Быть вовремя во всем Just-In-Time (JIT)
  6. История создания JIT
  7. Предпосылки к использованию концепции Just-In-Time нужно искать в послевоенный период. На разработку новой философии производства повлияло 3 фактора:
  8. На Западе про использование JIT впервые узнали в 1977 году благодаря двум статьям:
  9. Это диаметрально противоположный массовому производству подход. Два ключевых различия — в следующем:
  10. DRIFT расшифровывается как Do it right the first time. Эта концепция появилась вслед за JIT в 80-ых. Она подразумевает настройку процессов и систем таким образом, чтобы отдел продаж получил продукцию от производства один раз, но без малейший ошибки
  11. Суть концепции проста — всё, что производится, имеет нулевую вероятность ошибки.
  12. К сожалению, в странах снг исследований по drift нет. тем временем, её применяют даже в армии сша: chief warrant officer калеб китрелл в вверенной дивизии воплощает три drift-стратегии:
  13. Мы сформировали свой топ-5 книг, в которых этой системе уделено максимум внимания:
  14. Применение системы «Точно-в-срок» — мощный инструмент для устранения потерь в процессе производства.
  15. Just-in-time. Плюсы и минусы поставок точно-в-срок
  16. В чем суть?
  17. Как все начиналось?
  18. Преимущества и недостатки

Система «ТОЧНО В СРОК» (Jist In Time) — Ростовская Школа Логистики

Just-in-time  system. Система скоординированных поставок

Сущность системы «ТОЧНО В СРОК» (Just in time) – «точно вовремя» – производить только то, что надо, в необходимом количестве в нужное время. Система «ТОЧНО В СРОК» в производстве строится на следующих принципах:

  • производство деталей (сборка сборочных единиц, изделий) ведется потоком, маленькими партиями, часто в количестве, потребном на заказ и даже на одно изделие;
  • отказ от выборочного контроля;
  • контроль качества самими рабочими (при обработке маленькими партиями брак быстро обнаруживается на последующих операциях и его исправление, устранение причин производится быстро), что исключает возможность брака готовой продукции;
  • отказ от оборотных заделов (по всем операциям детали проходят обработку одной маленькой партией) и резервных (страховых) заделов за счет построения качественных подетально-пооперационных календарных планов-графиков, выявления неравномерности производства и устранения ее причин;
  • большая ответственность по оперативному управлению производством лежит на мастерах и бригадирах в цехах, а не на линейных руководителях (начальниках участков и цехов) и специалистах функциональных служб.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Внедрение системы «ТОЧНО В СРОК» предполагает:

  • минимизацию затрат на наладку оборудования за счет широкого использования станков с ЧПУ, роботов и манипуляторов и т.п., чтобы можно было производить обработку деталей маленькими партиями;
  • использование групповой технологии обработки деталей, когда наладка оборудования производится на группу деталей со сходной конструкцией и технологией обработки, что также сокращает время на наладку оборудования;
  • широкое использование станков-агрегатов, на которых сразу выполняется несколько операций, в результате исключаются межоперационные заделы, сокращается длительность производственного цикла, объем документации;
  • предметную специализацию цехов (система «ТОЧНО В СРОК» невозможна при технологической форме специализации цехов из-за больших расстояний между ними и универсальности оборудования, требующего больших затрат на наладку, что делает неэффективным обработку деталей маленькими партиями);
  • организацию многопредметных поточных линий по принципу «смешанного производства» (но здесь сложнее добиться синхронизации операций);
  • применение концепции распределенного производства, предусматривающей одновременную обработку партий деталей на нескольких рабочих местах, что также сокращает длительность производственного цикла и заделы;
  • отказ от жестких транспортных конвейеров с целью исключения (уменьшения) резервных заделов (конвейеры часто выходят из строя, что для системы «ТОЧНО В СРОК», где не должно быть резервных заделов, – большая проблема), повышения гибкости в поставке деталей на сборку;
  • близкое расположение рабочих мест, U-образные или параллельные поточные линии с целью сокращения производственных площадей и длительности производственного цикла обработки партий деталей;
  • подвижность рабочей силы: переброска рабочих на «узкие места» и на участки с избыточной загрузкой, многостаночное обслуживание, что достигается обучением и тренингами, в основном на производстве, с целью овладения смежными специальностями;
  • жесткую интенсивную систему профилактического обслуживания оборудования во избежание поломки оборудования, чтобы не создавать резервных заделов;
  • автоматизированный контроль качества;
  • составление только ежедневных (сменно-суточных) подетально-пооперационных календарных планов-графиков, отказ от многих других документов (заказ – нарядов, маршрутных листов и т.п.).

По системе «ТОЧНО В СРОК» работают наиболее развитые формы производства:

ГПС (гибкие производственные системы);

ИПК (интегрированные производственные комплексы), включающие САПР – системы автоматизированного проектирования, АСУП – автоматизированные системы управления производством и АСУТП – автоматизированные системы управления технологическими процессами.

Система «ТОЧНО В СРОК» в производстве предполагает поставку материалов и комплектующих также по системе «ТОЧНО В СРОК»: маленькими партиями от небольшого числа поставщиков на основе долгосрочных контрактов.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Эффективность системы «ТОЧНО В СРОК» проявляется в следующем.

  1. Устранение производственных (в первую очередь оборотных и резервных) заделов. Это приводит к сокращению оборотных средств в незавершенном производстве. Уменьшается потребность в производственных и складских площадях, потребность в контроле за заделами, в инвентаризации и бухгалтерском учете незавершенного производства. Возрастает сознательное отношение рабочих к перебоям в производстве, дает толчок к выработке ими идей по совершению процесса производства, что в свою очередь способствует дальнейшему развитию системы «ТОЧНО В СРОК».
  2. Повышение качества продукции, сокращение брака. При производстве деталей маленькими партиями рабочий на следующей операции сразу ставит в известность рабочего на предыдущей операции. Таким образом сразу выявляется брак, его причина и виновник. Появляется сознательное отношение работников к производственным проблемам, они высказывают идеи по устранению дефектов, совершенствованию организации труда и т. д. При системе «ТОЧНО В СРОК» любой сбой на одном рабочем месте может приостановить весь производственный процесс. Поэтому у рабочих развивается взаимовыручка, они объединяются в группы качества (группы борьбы за улучшение работы).
  3. Быстрая реакция на изменение условий на рынке, гибкость – готовность к частым пересмотрам ритма в целях приспособления производства к изменениям спроса. При работе маленькими партиями, исключении резервных заделов сокращается длительность всего логистического цикла от закупки материалов до поставки готовой продукции потребителю. Это позволяет оперативно учитывать требования рынка, менять ассортимент и количество изготовляемых изделий, точнее прогнозировать изменения спроса на рынке.

Очевидно, что для внедрения системы «ТОЧНО В СРОК» и комплексной системы управления качеством требуются значительные проектные работы, немалое время и денежные средства. Компании «Тойота», на которую все указывают как наиболее успешного пользователя системой «ТОЧНО В СРОК» и логистической системы управления качеством, потребовалось свыше 100 лет.

КОНЦЕПЦИЯ «ТОЧНО В СРОК» И СИСТЕМА КАНБАН

Концепция «ТОЧНО В СРОК» является основой системы КАНБАН. В буквальном переводе с японского языка «КАНБАН» – запись или табличка. Но чаще «КАНБАН» понимают как специальную карточку, используемую в качестве сигнала о поставке дополнительного количества деталей.

https://www.youtube.com/watch?v=pzzku4PqdHQ

На каждую деталь (сборочную единицу) заводится две карточки: одна карточка – производственная – для участка-изготовителя детали; другая – транспортировочная – для участка – потребителя. Для каждого наименования детали имеется отдельный контейнер, рассчитанный на определенное количество деталей.

При передаче контейнера между участками одна карточка (производственная) заменяется на другую (транспортировочную). На участке – изготовителя деталь не может изготавливаться, пока не будет получена производственная карточка.

На каждый контейнер заводится одна производственная и одна транспортировочная карточки, число контейнеров определяется расчетом.

Производственная карточка передается с участка – потребителя на участок-изготовитель детали заранее, что является сигналом для изготовления детали. Существуют системыКАНБАН с одной карточкой – транспортировочной.

На участке-изготовителе детали производятся в соответствии с дневным календарным планом-графиком, а их доставка на участок – потребитель с помощью транспортировочной карточки.

В системеКАНБАН с одной карточкой осуществляется жесткий контроль поставок: на участке – потребителе не может находиться более 1-2 контейнеров, зато на участке – изготовителе допускается накопление контейнеров, что увеличивает оборотные заделы.

Таким образом, карточка КАНБАН используется для распознавания наименования детали и передачи информации о потребности в ней. Могут использоваться и другие средства идентификации: наименований деталей: разноцветные мячи, телефон, сами контейнеры.

Система КАНБАН – проста, не требует широкого использования компьютеров.

Она может применяться практически на всех предприятиях для деталей, используемых ежедневно (то есть в крупносерийном и массовом производстве) при условии внедрения на них концепции «ТОЧНО В СРОК».

Ее нельзя применять при изготовлении деталей большими партиями с большой длительностью производственного цикла. Для дорогих и трудоемких деталей, а также деталей, изготавливаемых нерегулярно, используется методика MRP.

На страницу Теория логистики

Источник: https://rostov-logist.ru/teoriya-logistiki/sistema-tochno-v-srok-jist-in-time/

Быть вовремя во всем Just-In-Time (JIT)

Just-in-time  system. Система скоординированных поставок

Как и философия бережливого производства, концепция Just-In-Time появилась как часть Toyota Production System. Японский опыт вскоре после внедрения системы в Toyota Motors начали перенимать западные компании.

Знаменитая Hewlett-Packard стала одним из пионеров американского опыта внедрения «Точно-в-срок».

Использование JIT в четырех дочерних компаниях (Greeley, Fort Collins, Computer Systems, Vancouver) позволила увеличить производительность труда (на 100% в Greeley) и количество отгруженной продукции (на 20% в Vancouver), уменьшить время производственного цикла (на 50% в Fort Collins).

История создания JIT

Первой концепцию «Точно-в-срок» как часть бизнес-модели стала использовать Toyota в 70-ых гг. Больше 15 лет ушло на совершенствование методики, которая заняла значительное место в управлении компанией вместе с бережливым производством.

Предпосылки к использованию концепции Just-In-Time нужно искать в послевоенный период. На разработку новой философии производства повлияло 3 фактора:

  • финансовый кризис и отсутствие в обороте наличных средств сделало невозможным финансирование масштабных методов производства инвентарных запасов (как это было принято, к примеру, в США).
  • в Японии не хватало места для строительства крупных фабрик и складов для производства и хранения продукции.
  • высокий уровень безработицы — при этом оплата труда японского рабочего в несколько раз уступала оплате идентичного труда американского, а женский труд оценивался на 40% ниже, чем мужской.
  1. стабильное производство
  2. высококвалифицированный персонал
  3. отсутствие поломок на заводах
  4. надёжные поставщики
  5. быстрая установка и переналадка механизмов, отвечающих за финальную сборку автомобилей.

Нарушение одного из условий чуть не привело к полному краху методики в феврале 1997 года. Пожар на заводе по производству тормозов привёл к резкому снижению выпускной способности P-клапанов для машин Toyota.

Designed by welcomia / Freepik

При этом компания была единственным поставщиком этих частей, и то, что завод был закрыт на протяжении нескольких недель, могло разрушить линию поставки Toyota.

Из-за того, что она отсылала заказы на части только тогда, когда получала новые заказы от покупателей, запас P-клапанов исчерпался за один день.

Производственные линии остановились на два дня, пока поставщик не смог продолжить сборку необходимых деталей.

Другим поставщикам «Тойоты» тоже пришлось прекратить работу, ведь автопроизводитель не нуждался в других деталях из-за простоя производства. Пожар на одном заводе стоил компании около 15 млрд. долларов потерянной прибыли и 70 000 машин из-за двухдневного простоя.

На Западе про использование JIT впервые узнали в 1977 году благодаря двум статьям:

  • А. Эшбёрна «Знаменитая „Система Охно“ Тойоты» (название появилось из-за личности бизнесмена Тайчи Охно, который считается отцом бережливого производства)
  • Ю. Шугимори «Производственная система Toyota и канбан: материализация систем „точно-в-срок“ и „уважение-человека“».

С 80-ых основы Just-In-Time стали применяться компаниями в США и других развитых странах.

Большой теоретический вклад во внедрение концепции в производство сделало выступление Фуджио Чо (позднее он стал президентом Toyota Motor Corp.

) на конференции в Детройте в Международном штабе компании Ford в 1980 году. В нём он детально объяснил особенности системы производства Toyota и подчеркнул преимущества JIT и Toyota Production System.

Яркий и заразительный пример успешного применения методики «Точно-в-срок» в то время — компания Omark Systems (сейчас Blount International, Inc). Она создала модификацию концепции под названием ZIPS (zero inventory production system), которая дала прирост в производительности около 35%.

Ричард Шонбергер в книге «World Class Manufacturing Casebook: Implementing JIT and TQC» в качестве доказательства эффективности приводит слова из опроса сотрудника компании:

С защитой труда стало намного лучше. Раньше мы могли работать 24 часа в сутки 7 дней подряд, а потом наступал длительный перерыв. Слишком часто мы работали над деталями, которые не были нужны.

Теперь мы больше заняты тем, что работаем над необходимыми деталями.

Дальнейший толчок к изучению и использованию Just-In-Time дала книга Дэниэла Джонса и Дэниэла Руса «The Machine That Changed The World«.

Это диаметрально противоположный массовому производству подход. Два ключевых различия — в следующем:

  • при массовом производстве изделия выпускаются крупными партиями, которые поступают на склад и доставляются потребителями тогда, когда поступает заказ. При системе JIT выпуск происходит по мере заказов.
  • массовое производство заточено под выпуск одного вида и спецификации продукта крупными партиями, Just-In-Time — под небольшие партии разнообразных изделий.

При этом нельзя механически перенять концепцию «Точно-в-срок». Переход к ней требует нового подхода к планированию и регулирования производства, так как в JIT оно основано на заказах потребителей. Необходимо также проанализировать необходимость расширения штата и функций операторов по работе с клиентами, изменения расположения оборудования.

Яркий пример внедрения Just-In-Time — компания Dell. Майкл Делл выбрал путь прямых продаж, когда сборка ПК начиналась только после его заказа. Такое решение позволило почти на три месяца раньше, чем HP, начать установку процессоров Pentium 4, так как на складе попросту не было огромного количества нераспроданных CPU предыдущего поколения!

DRIFT расшифровывается как Do it right the first time. Эта концепция появилась вслед за JIT в 80-ых. Она подразумевает настройку процессов и систем таким образом, чтобы отдел продаж получил продукцию от производства один раз, но без малейший ошибки

DRIFT потенциально снижает стоимость производства убирая необходимость перераспределения избыточных запасов или управления потребительскими возвратами.

Суть концепции проста —
всё, что производится, имеет нулевую вероятность ошибки.

Это значит — всё, что выходит с конвейера, выполняется в первый раз. Исчезают риски переделки и исправлений, а с ними — потеря репутации бренда.

Для воплощения методики DRIFT необходимо связать системы, процессы и рычаги управления в единое целое для снижения риска ошибок до нуля при первом запуске. В этом хорошо помогут чек-листы.

К сожалению, в странах снг исследований по drift нет. тем временем, её применяют даже в армии сша: chief warrant officer калеб китрелл в вверенной дивизии воплощает три drift-стратегии:

  1. Поймите, какую высокую цену приходится платить за совершение ошибок.
  2. Лидеры постоянно мониторят и выходят в те места, где солдаты менее склонны совершать ошибки и тратить время.
  3. Активно работайте над устранением недостатком и помогайте командованию воплощать решения в жизнь.
  • сохранение конкурентоспособности компании — становится возможным лучше удовлетворять потребности клиентов и в то же время снизить затраты (в частности, на хранение готовых изделий).
  • гибкое реагирование на изменение спроса — производство заточено под быструю переналадку. Нет накопления продукции — нет её морального устаревания на складах. Яркий пример того, что будет, если не применять технику «точно-в-срок», стала игровая консоль Amstrad GX4000. Выпущенная в начале 90-ых, она безнадёжно устарела в технологическом плане, хотя и была сделана качественно сделана. После первого полугода стало ясно, что никто не будет покупать бесперспективную консоль, но производство не было готово к такому повороту. За 2 года компания-разработчик постоянно снижала цену, пытаясь продать хоть что-то, и ожидаемо обанкротилась.
  • сокращение производственного цикла — помимо очевидного плюса в виде скорости производства, обеспечивает другое преимущество — быстрый возврат вложений в производство продукции.
  • высвобождение ресурсов — можно направить на изготовление другой продукции или выполнение задач, на которые до этого не хватало бюджета и времени.
  1. гарантия трудовой занятости из-за усиления конкурентоспособности компании
  2. устранение избытка незавершенного производства
  3. отпадает необходимость транспортировки и хранения незавершенного производства
  4. сокращение времени переналадки оборудования
  5. выявление и устранение причин дефектов и поломок оборудования, из-за которых возникают задержки в производственном цикле.
  • большая зависимость от поставщиков — крайне важно найти таких поставщиков, которые территориально будут рядом с вашими производственными мощностями или могут быстро обеспечить необходимыми материалами в ограниченные сроки.
  • возможное увеличение стоимости материалов — заказы небольших партий деталей приводит к увеличению их себестоимости.
  • трудовая уязвимость работников — несмотря на повышение конкурентоспособности компании, а значит — гарантии трудовой занятости — попытки своевременной реакции на условия спроса и предложения приводят к распространению нетрадиционных механизмов трудового регулирования (контракты, временная / проектная работа).
  • в ряде случаев выгоднее хранить товар на складе, чем постоянно довозить его — актуально преимущественно для малого бизнеса или производства, поставщики которого находятся в другом регионе/стране.
  • повышение транспортных расходов — так как товар довозится по мере необходимости, а не складируется на складе и выдаётся оттуда же.
  • повышенные требования к проектному менеджменту — в случае неналаженного рабочего процесса вероятны простои среди работников. Без персонального таск-менеджера не обойтись!
  • повышенная уязвимость к ухудшениям международной и национальной экономической ситуации — например, скачки цен на производство топлива для транспорта существенно ударит по стоимости логистики, а значит и прибыльности производства.

Преимущественно, концепцию Just-In-Time рассматривают в качестве элемента канбана или бережливого производства.

Мы сформировали свой топ-5 книг, в которых этой системе уделено максимум внимания:

  1. «The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production— Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry» James Womack — бестселлер, который дал мощный толчок к изучению бережливого производства в целом и «Точно-в-срок» в частности.

    Книга впервые была выпущена в 1991, а последнее переиздание датировано 2007 годом. Материал основан на пятилетнем изучении Массачусетским институтом технологий будущего автомобильной индустрии, на которое было затрачено $5 млн.

  2. Just-in-Time for Operators — своеобразная «JIT для чайников».

    Все элементы системы «Точно-в-срок» разложены по полкам, информация структурирована, много сносок с объяснением терминологии.

  3. Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте Тайити Оно — уже то, что книга подготовлена специалистами Toyota, говорит о том, что такому источнику можно доверять.

    Книга состоит из учебных материалов, подготовленных к семинарам по Toyota Production System в 70-ых годах.

  4. «Do It Right the First Time: A Short Guide to Learning From Your Most Memorable Errors, Mistakes, and Blunders» Gerard I. Nierenberg — руководство к определению и снижению количество ошибок — как в работе, так и в жизни.

    Разработанная автором Error Awareness System перекликается с концепцией DRIFT.

  5. «Just-in-Time: Making It Happen: Unleashing the Power of Continuous Improvement» Wlliam A. Sandras — книга посвящена процессу внедрения «Just-In-Time» на производстве.

    Раскрывается здесь и тема взаимодействия поставщиков и потребителей, и разработке работающей системе Канбан, и интеграции JIT с другими инструментами на производстве.

Концепция Just-In-Time позволяет удовлетворить 3 желания потребителей: высокое качество продукции, разумная стоимость и быстрая доставка заказа.

Применение системы «Точно-в-срок» — мощный инструмент для устранения потерь в процессе производства.

Он повышает конкурентоспособность компаний за счёт выпуска широкого ассортимента продукции при невысокой стоимости, хорошем качестве и коротком производственном цикле.

Источник: https://worksection.com/blog/just-in-time.html

Just-in-time. Плюсы и минусы поставок точно-в-срок

Just-in-time  system. Система скоординированных поставок

Источник: http://www.biztimes.ru/index.php?artid=1054 

Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании.

В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа.

В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения – Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3.

В чем суть?

Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемый, когда речь заходит о концепции поставок точно-в -срок. Тем не менее, зародилась данная концепция вовсе не в США, а в Японии, как и большинство современных технологий менеджмента, относящихся к бережливому производству. Почему в Японии? Причин может быть несколько.

Во-первых, японцы сами по себе являются достаточно бережливым народом. Их страна очень ограничена в плане природных ресурсов, так что эти люди не привыкли транжирить материалы. Во-вторых, стоит обратить внимание на культуру Японии. Здесь привыкли доверять слову. Если компания должна поставлять товар каждый день, то она будет это делать.

Таких частых казусов и срывов, как в США и Европе в Японии нет. И не было. Это чисто культурный аспект.

Итак, в чем же заключается суть концепции точно-в-срок. Just-in-time – это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов.

При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно.

Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость (пример с Dell и Hewlett-Packard выше) и возможность сократить складские издержки.

Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика.

В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции.

Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая.

Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его (тут сразу же стоит отметить еще один важный момент, почему поставки точно-в-срок зародились именно в Японии – расстояния в этой стране гораздо меньше, чем те, которые вынуждены проходить поставщики из Европы и Америки).

Сегодня Just-in-time используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально.

Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны, как в Японии.

Впрочем, это не мешает отечественным компаниям успешно внедрять данную систему поставок.

Как все начиналось?

Жизнь системе поставок точно-в-срок дала компания Toyota в середине прошлого века. Считается, что в то время наблюдался сильный рост производства автомобилей компании. С ростом производства появилась существенная проблема. На складах компании скапливалось огромное количество лишних деталей.

Все время приходилось корректировать следующую поставку, да и места они занимали почем зря. Издержки на хранение деталей росли. В один прекрасный день японцы задумались, а каким образом можно улучшить данную систему? Так они пришли к тому, что полностью реорганизовали всю систему поставок в компании.

Теперь все детали поставлялись на каждый производственный участок в зависимости от того, сколько требовал следующий за ним, который являлся получателем изготавливаемой детали. Поставки стали осуществляться намного чаще, но при этом на складе был необходимый для текущего производства минимум товаров.

И ничего больше.

Благодаря данной системе Toyota повысила продуктивность и смогла сократить складские издержки. Поставки товаров в целом осуществлялись так, чтобы компания могла варьировать масштабы производства в пределах 10%.

Кроме того, компания Toyota стала приобретать доли в компаниях-поставщиках. Конечно, Япония славится своим умением держать слово и выполнять обещания, но гораздо лучше перестраховаться. Что и сделали в Toyota.

Через некоторое время в компании еще больше модернизировали систему поставок, внедрив механизм канбан. Мое описание канбан оказалось не самым удачным. Приведу вариант из комментариев к данной статье от Дмитрия Карпича:

«Канбан (canban — карточка яп.) — это технологические карты производства, отражающие схему создания товара или услуги и реально применяемые при этом производстве.

В «карточке» указывается сколько, чего и у кого берется для получения «готового» (для данного участка) товара из «сырья» «поставщиков». Говоря по-простому — это рецепт приготовления.

Это вовсе не план производства или поставок (как написал я ранее — прим. автора статьи).

Канбан требуется из-за специфичности процесса производства — так называемого «втягивающего» производства, когда и задача производства и ответственность за наличие ресурсов ложится на одни плечи. Сравните с совковым «а нам гайки не привезли, поэтому тракторов не будет»!»

Чего уж говорить, данное внедрение стало революционным. Вскоре технология разошлась по всей Японии. А затем (уже ближе к 80-ым годам) ей заинтересуются в США и Европе. Сегодня поставки Just-in-time распространены по всему миру, и являются одной из самых известных концепций в логистике.

Преимущества и недостатки

В целом система поставок точно-в-срок позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение.

Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее.

Перечислим по пунктам преимущества и недостатки такой системы поставок для наглядности. К преимуществам относят:

— Уменьшение сроков производства конечного изделия;

— Сокращение издержек на хранении товара;

— Более высокая гибкость при изменении товара (вспоминаем пример Dell в начале статьи);

— Более высокая производительность;-    Сокращение сроков подготовки к производству;

— Улучшенный контроль качества;-    Более равномерные график производства;

— Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;

— Минимум сбоев на производстве;

— Низка вероятность перепроизводства;

К недостаткам стоит отнести:

— возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

— экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;

— зависимость от партнеров по поставкам;

— дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;

— возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана. Сотрудники просто будут бить баклуши;

— не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент

Источник: https://thermos.wordpress.com/2008/11/23/just-in-time-%D0%BF%D0%BB%D1%8E%D1%81%D1%8B-%D0%B8-%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D1%83%D1%81%D1%8B-%D0%BF%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%BA-%D1%82%D0%BE%D1%87%D0%BD%D0%BE-%D0%B2-%D1%81%D1%80%D0%BE%D0%BA/

Все термины
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: