ГИБКОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Содержание
  1. О функции планирования — business central
  2. Спрос и предложение
  3. Расчет плана
  4. Планирование с использованием заказов на перемещение, созданных вручную
  5. Параметры планирования
  6. Гибкость планирования
  7. Предупреждение
  8. Исключение,
  9. Внимание!
  10. Листы планирования и листы заявок
  11. Лист заявок
  12. См. также
  13. Гибкость процесса – это вам не Agile
  14. Входы процесса
  15. Ресурсы
  16. Требования
  17. Гибкость процесса. Механизм распознавания изменений 
  18. Гибкость процесса. Механизм подготовки изменения
  19. Гибкость процесса. Механизм реализации изменений
  20. Принципы планирования
  21. Основные принципы и методы планирования
  22. Принципы планирования рабочего времени
  23. Особенности финансового планирования в условиях кризиса
  24. Подробнее о финансовом планировании
  25. Корректировка принципов финансового планирования в кризис
  26. Принцип гибкости
  27. Принцип «разумной неточности»
  28. Принцип финансового соотношения сроков
  29. Принцип платежеспособности
  30. Принцип единства
  31. Принцип участия
  32. Принцип непрерывности
  33. Принцип эффективности
  34. Принцип рентабельности вкладов
  35. Принцип уравновешенности рисков
  36. Методы финансового планирования
  37. Метод многовариантности расчетов
  38. Метод экономико-математического моделирования
  39. Метод денежных потоков
  40. Долевой метод
  41. Нормативный метод
  42. Метод экономического анализа
  43. Заключение
  44. Особенности принципов планирования организации А. Файоля
  45. Принцип единства и его сущность
  46. Принцип участия и пертисипативное планирование
  47. Принцип непрерывности и его особенности
  48. Принцип гибкости: специфика и лимиты
  49. Принцип точности и его особенности

О функции планирования — business central

ГИБКОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

  • 10/01/2020
  • Чтение занимает 6 мин

Система планирования учитывает все данные спроса и предложения, сравнивает результаты и генерирует предложения для соответствия между предложением и спросом.

Дополнительные сведения см. в разделе Сведения о проектировании: планирование поставок.

Примечание

Для всех полей, которые указаны в этом разделе, ознакомьтесь с всплывающей подсказкой, чтобы понять их функции. Наведите указатель на поле, чтобы увидеть короткое описание.

Спрос и предложение

Планирование включает два элемента: спрос и предложение. Необходимо поддерживать их баланс, чтобы обеспечить своевременное и эффективное удовлетворение спроса.

  • Спрос — это общий термин, используемый для значительных потребностей, таких как заказ на продажу, сервисный заказ, потребность в компоненте со стороны производственного или сборочного заказа, исходящее перемещение, общий заказ или прогноз. Помимо этих, приложение позволяет использовать некоторые другие специализированные типы спроса, такие как отрицательное производство или заказ на покупку, отрицательные остатки и возврат покупки.
  • Предложение — это общий термин, используемый для любых пополнений, например склад, заказ на покупку, сборочный заказ, производственный заказ или входящее перемещение. Соответственно, могут быть отрицательные заказы на продажу или сервисные заказы, отрицательная потребность в компонентах или возврат проданного товара — все они в некотором смысле также представляют собой предложение.

Еще одна цель системы планирования — не допустить увеличения объема складского хранения сверх необходимого предела. В случае уменьшения спроса система планирования предложит отложить, уменьшить количество или отменить существующие заказы на пополнение.

Расчет плана

Работа системы планирования зависит от ожидаемого и фактического клиентского спроса, а также от параметров повторного заказа товаров для склада.

При расчете плана приложение предлагает конкретные действия («указания»), которые необходимо предпринять для пополнения запасов за счет поставщиков, перемещений между складами или производства.

Если заказы на пополнение уже существуют, может быть предложено увеличение или ускорение выполнения заказов для удовлетворения изменений спроса.

В основе процедуры планирования лежит расчет брутто-нетто.

Чистые потребности определяют запуск спланированных заказов, которые планируются на основе данных маршрута (производимые товары) или времени упреждения в карточке товара (приобретаемые товары).

Количества в запускаемых спланированных заказах основаны на расчете плана и определяются параметрами, заданными в карточках отдельных товаров.

Планирование с использованием заказов на перемещение, созданных вручную

Как можно видеть в поле Метод пополнения карточки единицы хранения, систему планирования можно настроить так, чтобы она создавала заказы на перемещение, позволяющие сбалансировать спрос и предложение между складами.

Кроме подобных автоматических заказов на перемещение, иногда может понадобиться выполнить общее перемещение определенных количеств товаров на другой склад независимо от существующего спроса.

Для этого можно вручную создать заказ на перемещение нужного количества.

Чтобы система планирования наверняка не попыталась управлять этим созданным вручную заказом на перемещение, необходимо установить в поле Гибкость планирования строки (строк) перемещения значение «Нет».

Если нужно, чтобы система планирования откорректировала количества и даты заказа на перемещения в соответствии с существующим спросом, необходимо установить в поле Гибкость планирования значение по умолчанию «Неограниченно».

Параметры планирования

Параметры планирования определяют, когда, в каком объеме и как пополнять запасы в зависимости от различных настроек в карточке товара (или в единице хранения — SKU), а также в настройках производства.

В карточке товара или единицы хранения имеются следующие параметры планирования.

  • Буферный период
  • Буферное количество
  • Политика дозаказа
  • Точка дозаказа
  • Максимальный запас
  • Допустимый избыток
  • Горизонт планирования
  • Период накопления лота
  • Период перепланирования
  • Кол-во для дозаказа
  • Cтраховое время подготовки
  • Кол-во страхового запаса
  • Политика сборки
  • Политика производства

В карточке товара или единицы хранения имеются следующие модификаторы заказа.

  • Минимальное кол-во заказа
  • Максимальное кол-во заказа
  • Заказать несколько

Поля настройки глобального планирования на странице Производство — настройка включают:

  • Динамич. код нижнего уровня
  • Текущий прогноз спроса
  • Исп. прогноз по складам
  • Страховой запас времени подготовки по умолчанию
  • Общий допустимый избыток
  • Совместный расчет MPS/MRP
  • Компоненты по складам
  • Буферный период по умолчанию
  • Буферное количество по умолчанию

Для получения дополнительной информации см. раздел Сведения о проектировании: параметры планирования

Гибкость планирования

В большей часть заказов на поставку, таких как производственные заказы, можно выбрать значение Неограниченно или Нет в поле Гибкость планирования в строках.

Это указывает, учитывается ли поставка, представленная строкой в производственном заказе, системой планирования при расчете указаний.

Если в данном поле указан параметр Неограниченно, система планирования учитывает строку при расчете указаний.

Если в поле указано Нет, строка является фиксированной и не подлежит изменению, и система планирования не учитывает ее при расчете указаний.

Предупреждение

Информационное поле Предупреждение на странице Журнал планирования информирует о любых строках планирования, созданных для нетипичной ситуации, с текстом, который пользователь может выбрать для ознакомления с дополнительной информацией. Существуют следующие типы предупреждений:

  • Экстренный,
  • Исключение,
  • Внимание!
  • Экстренный,

Экстренное предупреждение отображается в двух случаях:

  • отрицательный остаток запасов на планируемую дату начала;
  • поставка датирована прошедшим числом или существуют события, в результате которых возникли требования.

В случае отрицательного остатка по запасам товара на планируемую дату начала, система планирования предложит экстренный заказ на поставку с количеством, равным отрицательному остатку, и поставкой на планируемую дату начала. В тексте предупреждения указывается дата начала и количество для экстренного заказа.

Любые строки документа с датами завершения до планируемой даты начала объединяются в один экстренный заказ на поставку товара с доставкой на планируемую дату начала.

Исключение,

Предупреждение об исключении отображается в случае, когда прогнозируемые доступные запасы оказываются ниже количества страхового запаса.

Система планирования предложит заказ на поставку для выполнения требования к сроку выполнения. В тексте предупреждения указывается количество страхового запаса товара и дата на которую произошло данное нарушение.

Нарушение требования к уровню страхового запаса считается причиной исключения, так как в случае правильной настройки точки повтора заказа такая ситуация возникать не должна.

Примечание

Поставка в строках планирования с предупреждениями об исключениях обычно не изменяется в соответствии с параметрами планирования. Вместо этого, система планирования только предлагает поставку для покрытия конкретного требуемого количества.

Однако, можно настроить запуск планирования для строк планирования, которые следует учитывать с некоторыми предупреждениями. Дополнительную информацию см.

в описании для поля Учесть параметры планирования для предупреждений об исключениях в статье Выполнение полного планирования, MPS или MRP.

Внимание!

Предупреждение о необходимости обратить на что-либо внимание отображается в двух случаях:

  • планируемая дата начала наступает раньше рабочей даты;
  • в строке планирования предлагается изменить выпущенный заказ на покупку или производственный заказ.

Примечание

В строках планирования с предупреждениями поле Принять указания не выбрано, так как ожидается, что планировщик дополнительно изучит эти строки перед составлением плана.

Листы планирования и листы заявок

Как описано в разделе Планирование, вы можете выбрать один из двух листов для большинства действий планирования: лист планирования и лист заявок. Большинство процессов описывается на основе листа планирования, но есть пара сценариев, в которых предпочтительнее использовать лист заявки.

Лист заявок

На странице Лист заявок перечислены товары, которые требуется заказать. Товары в журналы вводятся следующими способами:

  • Ввод товаров и заполнение соответствующих полей осуществляется вручную.
  • Используйте пакетное задание Вычислить план. Вычисляется план пополнения товаров и единиц, установленных методом пополнения Покупка или Перемещение. При использовании этого пакетного задания программа автоматически заполняет поле Указание предлагаемым действием, которое можно выполнить для пополнения запасов товара. Это может быть, например, увеличение количества товара в ранее созданных заказах или создание нового заказа.
  • Если для вычисления плана пополнения использовалось пакетное задание Вычислить план, находящееся на странице Производственный план, можно использовать пакетное задание Выполнить указание, чтобы скопировать предложения заказов покупки или перемещения из производственного плана в строку заявки. Это целесообразно, если за обработку производственных заказов и заказов покупки/перемещения ответственны несколько пользователей.
  • Для заполнения строк журнала заявок можно использовать действие Прямая поставка. Это действие использует пакетное задание Получить заказы на продажу для определения строк заказов продажи, которые будут предназначены для прямой поставки.
  • Для заполнения строк журнала заявок можно использовать действие Специальный заказ. Это действие использует пакетное задание Получить заказы на продажу для определения строк заказов продажи, которые будут предназначены для специального заказа.

В строках журнала заявок содержится детальная информация о товаре, который необходимо заказать повторно. Можно редактировать и удалять строки в соответствии с планом пополнения, последующая обработка строк осуществляется с помощью пакетного задания Выполнить указание.

Подробнее о планировании с местоположениями и перемещениями см. в разделе Планирование с местоположением или без него.

См. также

Сведения о проектировании: планирование поставок
Планирование
Настройка производства
Производство
Наличие
Покупки
Рекомендации по настройке: планирование поставок
Работа с Business Central

Источник: https://docs.microsoft.com/ru-ru/dynamics365/business-central/production-about-planning-functionality

Гибкость процесса – это вам не Agile

ГИБКОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

На волне популярности гибких методологий – во главе с манифестом Agile – возникало множество попыток скрестить принципы, предназначенные для быстрой разработки программного  обеспечения, с процессным подходом. Понятное дело, ничего толкового из этого не вышло, ведь гибкость процесса, как и любой системы, не имеет ничего общего с методологией Agile.

Чем более и быстрее процесс может измениться, тем выше его гибкость. К примеру, если процесс может адаптироваться к тому, что на вход поступает новое сырье, по ходу реализации меняются исполнители, инструменты и прочие ресурсы, а требования к результатам, подходы и техники постоянно обновляются, тогда процесс проявляет фантастическую гибкость.

Существует три основные плоскости условий, под которые бизнес-процесс должен иметь возможность адаптироваться: входы, ресурсы и  требования.

Входы процесса

Как вы помните, ко входам процесса относится все, что процесс берет и «перерабатывает» в продукт. Чтобы процесс мог «изготовить» свой продукт, ему необходим «материал» для изготовления – в определенном количестве и качестве.

Говоря «материал» я, строго говоря, не имею в виду обязательно что-то материальное. Множество процессов используют в качестве входов информацию и данные, которые также перерабатываются для производства продукта. Так вот. Чем ниже требования ко входам, тем выше гибкость процесса.

Это означает, что процесс будет меняться в зависимости от того, что поступило на вход.

Простой пример. Процесс обработки электронной почты. В зависимости от того, что за письмо пришло, процесс может изменяться. Если это спам – он будет отправлен в корзину.

Если письмо просто для информации, то скорее всего оно будет прочитано и отправлено в архив. Если же на вход поступило письмо, которое требует ответа или действия, вы выполните соответствующие операции.

В любом случае результат будет один – письмо будет «переработано». Пока что на этом остановимся и вернемся к вопросу обработки входов чуть дальше.

Ресурсы

Гибкость процесса также определяется тем, какие ресурсы он может задействовать и использовать. Как и со входами, чем ниже требования к ресурсам, тем выше гибкость процесса. Если для обработки электронной почты можно использовать не только компьютер, но и телефон, или планшет, то естественно, что гибкость процесса будет выше.

Требования

Сюда относится все, что задает требования к продуктам процесса и тому, как он должен выполняться. Подходы, методики, технологии, техники – это все относится к требованиям. Прямое распоряжение, приказ, инструкция, пожелания клиента – это тоже требования. 

Чтобы процесс мог проявлять гибкость, в него должны быть встроены 3 механизма:

  1. Механизм распознавания изменений
  2. Механизм подготовки изменения
  3. Механизм реализации изменения

Гибкость процесса. Механизм распознавания изменений 

Проявление гибкости – это реакция на внешнее с точки зрения процесса изменение. Но прежде чем реагировать, нужно понять, что изменение произошло. Распознать его. И тут, как в сказке, есть три варианта:

  • в процесс «входит» сигнал об изменении;
  • мы получаем информацию о том, что нам предстоит что-то изменить;
  • изменение происходит «без объявления войны».

Первый вариант относительно простой. Мы изначально понимаем, что что-то изменилось. К примеру, нам явно донесли информацию о том, что на производство поступит сырье отличного от нужного качества. Или руководитель сообщил о том, что в данной итерации необходимо уменьшить время выполнения процесса.

Второй вариант сложнее. У нас есть информация о возможном изменении, но информации недостаточно для того, чтобы можно было полноценно и заранее спланировать изменение. Пример: мы узнали о том, что был изменен поставщик и новое сырье может отличаться по качеству.

Разница между первым и вторым вариантом в том, что в первом случае мы обладаем необходимой информацией, чтобы спланировать изменение, а во втором – такой уверенности нет. Это также значит, что во втором случае нам нужно будет предпринять ряд дополнительных действий, чтобы понять свойства измененных элементов и будущие изменения.

Используем тот же пример: в производство поступило сырье другого качества, но об этом стало известно лишь в момент поступления.

Третий вариант самый сложный. Как вы уже догадались, изменение происходит «по факту», т.е. у нас нет возможности подготовиться к нему. Более того, такой вариант изменения требует постоянного контроля. Нужно постоянно отслеживать что-то, что поступает и используется в процессе – не подвергается  ли оно изменению.

Приведу пример, чтобы проиллюстрировать всю тяжесть третьего варианта. Сотрудник не вышел на работу без предупреждения. Часть процесса, которую он выполняет, просто останавливается.

Чтобы избежать такой и подобных ситуаций, в процессе должна быть постоянная проверка используемых ресурсов.

Это значит, что прежде чем поток процесса задействует какой-то ресурс, должны быть предприняты действия, которые проведут проверку наличия, готовности, соответствия и достаточности ресурсов. В сложных процессах это может превратиться в «закат солнца вручную».

Чем больше элементов проверяется на предмет изменений в процессе, тем эффективнее будет реакция на изменение. Тем более гибким, но и одновременно сложным и затратным будет процесс.

Идентификация изменения всегда должна заканчиваться пониманием того, что именно изменилось, какими новыми свойствами, качествами и характеристиками обладает измененный объект и какова разница между тем, что было и что стало.

Гибкость процесса. Механизм подготовки изменения

Например, мы выяснили, что вместо шустрого Гонсалеса одним из исполнителей процесса стал криворукий Хуан. Проще говоря, у нас изменился один из ресурсов процесса. При этом понятно, что если Гонсалес выполнял операции быстро, то от Хуана с его ключевым свойством такого ожидать не приходится. Сравнив свойства двух ресурсов, можно приступить к разработке решения по предстоящим изменениям.

Прежде всего нужно понять – на что в процессе влияет изменение? Какие элементы процесса будут затронуты? Чтобы это сделать, нужно определить свойства, которые подверглись изменению. В нашем примере это свойство выполнять операции процесса с определенной скоростью и уровнем ошибок. Получается, что изменение имеет отношение к трем основным составляющим:

  • механика выполнения операций,
  • качество исполнителя,
  • распределение операций по исполнителям с учетом их способности выполнять операции.

Это означает, что изменение может лежать в одной из четырех плоскостей:

  1. Изменение операций
  2. Изменение качества исполнителей
  3. Перераспределение операций по исполнителям
  4. Комбинация этих методов.

Чтобы принять решение, нужно оценить целесообразность и эффективность каждого подхода. Для этого нужно будет ответить на ряд вопросов:

  • Можем ли мы изменить операции процесса таким образом, чтобы они могли выполняться криворуким Хуаном без потери итогового качества? 
  • Можем ли мы себе позволить научить Хуана и сделать его шустрым?
  • Можно ли оставить операции, которые Хуан может выполнять без дополнительных затрат, а остальные распределить по другим участникам процесса?
  • Что нужно сделать для каждого из вариантов и сколько это будет стоить?
  • Как обеспечить сохранение свойств операций при их изменении?
  • Можно ли повысить эффективность решения, скомбинировав несколько вариантов? И если да, то как?

В итоге нужно выбрать один из вариантов. Обратите внимание – выбрать вариант можно только тогда, когда вам известна суть и стоимость предстоящих изменений. Это значит, что для каждого варианта есть план.

В некоторых случаях для изменения потребуется разработка детального плана. В других можно будет обойтись общим пониманием. Но даже общее понимание – это определенный план. Для того чтобы подготовиться к следующему этапу – реализации изменений, обязательно нужно понимать:

  1. Какие операции должны выполняться в новом процессе.
  2. Что нужно сделать, чтобы изменить операции в процессе.
  3. Какие ресурсы используются в новом процессе.
  4. Каких ресурсов не хватает и как их получить для процесса.
  5. Какие ресурсы лишние и что с ними делать.
  6. Обеспечивает ли новый процесс выполнение целей и задач.

Несмотря на то, что я привожу сейчас понятный пример, в котором изменение сопровождается одним из участников процесса или заинтересованной стороной, все решения могут быть заложены в виде подпроцессов и бизнес-правил.

Это означает, что в гибком процессе должны быть заложены механизмы, которые позволяют найти ответы на вышестоящие вопросы. Чем лучше эти механизмы работают, тем быстрее принимаются решения.

Чем быстрее принимаются решения, тем выше гибкость процесса.

Чем быстрее принимаются решения в процессе, тем выше гибкость процесса. Все известные варианты вопросов и решений должны быть заложены в процесс в виде бизнес-правил.

Гибкость процесса. Механизм реализации изменений

Механизм реализации изменений может быть проектом, а может быть подпроцессом. Это зависит от того, насколько уникально изменение. Если это изменение типа понятной переналадки оборудования, то это процесс.

Если же изменение ранее не реализовывалось и его результат на данный момент уникален, то это проект. В любом случае реализация изменения заключается в одном – претворить изменение в жизнь.

Сделать все, что было запланировано, чтобы процесс выполнялся по-новому.

В общем реализацию изменений в процессе можно разбить на следующие этапы:

  1. Организация ресурсов – сюда входят все действия, направленные на то, чтобы получить в распоряжение процесса все необходимые ресурсы и подготовить их к использованию.
  2. Организация операций – для организации операций может потребоваться множество действий. Сюда может войти проектирование процесса, имитационное моделирование, подготовка инструкций, проведение обучения, инструктажа, перестановки оборудования, организация новых информационных поток и так далее.
  3. Замещение ресурсов – ресурсы мало получить и подготовить. Их еще нужно ввести в эксплуатацию. При этом так как мы говорим о процессе, их надо заместить. Т.е. убрать ресурсы, которые не будут использоваться в процессе, а на их месте расположить новые.
  4. Замещение операций. Этот этап может быть или самым сложным, или самым простым. В сложном варианте может потребоваться проведение пилотного тестирования, опытно-промышленной эксплуатации процесса и так далее. В самом простом варианте достаточно будет сказать “Поехали” и махнуть рукой. Но как я люблю говорить, это уже совсем другая история.

Все вышесказанное – это не исчерпывающая инструкция. Скорее это предмет для размышлений, который позволит понять, что из себя представляет гибкость процесса и как она работает в жизни. Я целенаправленно не стал перегружать описание процесса изменений. Слишком много переменных.

Для эффективного обобщения необходимо их учитывать в каждом индивидуальном случае.  Но самое важное то, что гибкость процесса – это управляемое свойство. Вы можете увеличивать и уменьшать гибкость процесса.

Но процесс не может проявлять гибкость, если в него не заложены три механизма: распознавание изменений, подготовка изменений и реализация изменений.

И последнее. В процессах разного типа необходимо предусматривать разный уровень гибкости.

Этот уровень зависит от стратегии и культуры компании, от целей и смысла существования процесса, от ресурсов, которыми мы можем оперировать, а также от зависимости процесса от ресурсов.

Например, общепринято “творческие” процессы (возьмем ту же разработку рекламного макета) будут иметь весьма высокий уровень гибкости априори.

Чем выше гибкость процесса, тем выше его стоимость. Тем выше вариативность и вариабельность процесса. Естественно, повышение гибкости разумно не для всех процессов.

Гибкость процесса не является антиподом стандартизации. Но чем ниже гибкость, тем выше обоснованность и эффективность применения стандартизации.

Источник: https://rzbpm.ru/knowledge/gibkost-processa-eto-vam-ne-agile.html

Принципы планирования

ГИБКОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Современному человеку ежедневно приходится решать одну непростую задачу – успевать бежать в одну ногу со временем и не потерять себя в этой постоянной гонке.

Это правило касается не только деловых людей, чья жизнь проходит в вечных совещаниях, встречах и командировках, но и тех, кто ведет размеренный образ жизни и работает на дому.

Основная задача и тех и других – грамотно спланировать свой день так чтобы успеть решить все важные дела и оставить время на отдых. Помочь в этом вопросе, призваны принципы планирования времени.

Основные принципы и методы планирования

Планирование времени – процесс творческий и в то же время серьезный. План на следующий день нужно составлять до того как этот день начнется. Чем подробнее вы напишите, какими делами в первую очередь нужно заняться, тем проще будет их выполнять.

Помните главное правило – не начинайте следующее дело, пока не закончите предыдущее. Не стоит забывать и про основные этапы и принципы планирования.

Создавая план действий на какой-либо срок, и в процессе выполнения этого плана, придерживайтесь следующих пяти пунктов:

  1. Определите и сформулируйте цель вашего планирования.
  2. Сделайте анализ формирования конечной ситуации, которую вы запланировали.
  3. Ищите различные альтернативы и пути выхода из непредвиденных ситуаций.
  4. Оцените и выберите наилучшую альтернативу.
  5. Примите то решение, которое считаете лучшим для завершения запланированного дела.

К принципам планирования относятся те понятия, которые определяют направление и характер разработки планов, а также способствуют проверке их выполнения. Задачи и принципы планирования сводятся к тому, чтобы создать благоприятную почву для эффективной работы и сократить вероятность отрицательных результатов.

Основные принципы планирования:

  1. Единство (или системность). Планирование должно носить системный характер, т.е. состоять из элементов и уровней задач взаимосвязанных между собой.
  2. Непрерывность. Планирование должно быть цикличным, т.е. одни планы должны приходить на смену другим. Таким образом, все этапы планирования должны следовать друг за другом, а само планирование должно иметь связь с прогнозированием.
  3. Точность. Это принцип требует того чтобы планы были конкретными и включали в себя описание деталей.
  4. Участие. В разработке плана иногда должны участвовать те, кто непосредственно будет реализовывать его в жизнь. В процессе планирования с участием отдельных специалистов появляются новые идеи, которые зачастую играют большую роль в реализации конечной цели.
  5. Гибкость. Принцип гибкости в планировании заключается в способности плана менять свою целевую ориентацию при возникновении непредвиденных обстоятельств. Используя этот универсальный принцип планирования, при постановке новых задач, в план необходимо вносить резервы. Другое их название – надбавки безопасности или финансовые подушки (амортизаторы). При изменении условий резервы выполняют функцию подстраховки.

Принципы планирования рабочего времени

Основным видом деятельности человека, который занимает значительное место в жизни человека, является работа. Поэтому каждому человеку жизненно необходимо знать принципы планирования рабочего времени. Существует несколько таких принципов. В зависимости от рода вашей деятельности, можно выбрать наиболее удобный принцип, подходящий к вашему плану действий.

1. Принцип ПАРЕТО (соотношение 80:20). Итальянский экономист Вильфредо Парето утверждал, что в любой группе её малая часть является более важной, чем её вес в этом группе. Например:

  • 20% клиентов приносят 80% прибыли;
  • 80% ошибок вызывают 20% потерь;
  • 80% товаров приносят 20% оборота или прибыли.

Если этот принцип использовать в управлении своим временем, то получится, что 80% потраченного времени (это многочисленные мелкие проблемы) принесет в итоге 20% результата.

В то время как 20% времени потраченного на несколько важнейших проблем результате даст 80% результата. Применение этого принципа в ежедневной работе будет значить, что не стоит тратить время на легкие и небольшие дела.

Лучше в первую очередь рассматривать более важные задачи, даже если они неприятны вам и тяготят вас своим наличием.

2. Принцип Эйзенхауэра. В своем анализе проблем планирования рабочего времени этот американский генерал сделал вывод, что большинство людей тратит свое время и силы на срочные и мелкие задачи, в том время как решать нужно действительно важные дела. Согласно его принципу расставлять приоритеты, необходимо исходя из срочности и важности, а все дела можно разделить на 4 категории:

  • срочные и важные. Именно ими необходимо заниматься в первую очередь;
  • срочные, но не важные. Из-за срочности таких дел мы стараемся решить их также как и важные, тратя на них свои силы. Если у вас есть такая возможность, лучше отдать эти дела на исполнение кому-то другому, либо выполнять их очень быстро и не акцентировать на них внимание;
  • не срочные, но важные. Из-за отсутствия конкретных сроков такие дела откладываются в долгий ящик. проблема здесь кроется в том, что и эти дела со временем становятся срочными. Лучше не тянуть с их решением до последнего, а выполнить задолго до окончания сроков;
  • не срочные и не важные. Именно такие дела способны образовать гору бумаг на вашем рабочем столе. Старайтесь не копить такие дела по полгода, чтобы потом ваше основное время не уходило на задачи, которые при своевременном решении заняли бы у вас 5 минут.

И напоследок, несколько дополнительных советов о грамотном использовании принципов планирования. Начинайте ваш рабочий день всегда в одно и то же время. Создайте себе рабочий режим, и постепенно у вас выработается привычка, и многие действия станут автоматическими.

В своей деятельности старайтесь выполнять рабочий минимум. Вы всегда должны знать минимальный план действий на день. Ставьте промежуточные цели. Допустим за рабочую неделю вам необходимо побить собственный рекорд по выполнению определенной деятельности.

Таким образом, вам всегда будет к чему стремиться и за что себя похвалить.

На сегодняшний день ни один деловой человек не обходиться без органайзера, в который он записывает свои планы, будущие встречи, а также мысли и идеи. Начните и вы планировать каждый свой день и вы сами удивитесь как много всего вы успеваете сделать.У вас есть цель и вы даже наметили себе способы её достижения? А знаете что вам поможет сдать этот приблизительный план более чётким и осмысленным? Дерево целей. О том, что это такое и как выглядят основные принципы его построение вы узнаете из нашего материала.
Гибкий график — мнимая свобода Большинство из нас могут только мечтать о том, чтобы вставать не по будильнику, и иметь возможность без особых проблем и косых взглядоd начальства посетить врача, детский утренник или родительское собрание. Тем не менее, есть и те «счастливчики», которые могут всё это себе позволить. Но настолько ли целостно их счастье? Как развить чувство времени? Вы запланировали на сегодня кучу дел, тем не менее, во дворе уже вечереет, а вы не сделали и половины. Этому есть два объяснения – или вы слишком поздно встали и поэтому ничего не успели, или же у вас плохо развито чувство времени, о котором мы и поговорим в нашем сегодняшнем материале.

Источник: http://kak-bog.ru/principy-planirovaniya

Особенности финансового планирования в условиях кризиса

ГИБКОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Правильное определение стратегии финансового планирования играет решающую роль в судьбе компании в период экономического кризиса. Вероятно, для многих предприятий данный этап станет заключительным, однако грамотный подход к распределению денежных средств с учетом нестабильности рыночной ситуации поможет вам сохранить свой бизнес. 

Подробнее о финансовом планировании

Финансовое планирование представляет собой расчет оптимального соотношения получаемой прибыли и запланированных убытков компании для гарантии ее непрерывного функционирования.

Его цель: сопоставление получаемых доходов и расходов с учетом принятой стратегии развития бизнеса в будущем периоде. А также обоснование результативности и правильности выбранной политики.

Основные задачиданного процесса:

  • определение соотношения между нуждой в финансах и их наличием в организации;
  • определение самых прибыльных источников финансовых ресурсов и организация их рационального оборота.

Грамотное финансовое планирование – гарантия того, что компания в состоянии рассчитаться со своими обязательствами. Так как заранее определив дальнейшие затраты, есть возможность перенести некоторые расходы на более ранние или поздние периоды, либо совсем исключить определенные статьи. 

Составляя финансовый план при стабильном развитии экономики, компании, как правило, акцентируют внимание на прибыли.

Но в кризисный период наиболее важным показателем становится задолженность (перед банком, поставщиками, персоналом).

Согласно статистике, именно невозможность погасить задолженность, а не отсутствие прибыли, выступает самой распространенной причиной банкротства многих организаций во время кризиса.

Корректировка принципов финансового планирования в кризис

Одной из главных ошибок руководителей компаний в период кризиса является слепое следование общепринятым принципам без внесения корректировок. Все убеждения относительно планирования по-прежнему играют большую роль, однако стоит сделать акцент на меньшей детализации, повышении гибкости и оперативности.

Принцип гибкости

Один из наиболее важных принципов в условиях кризиса. Гибкость означает возможность оперативно скорректировать планы и подстроиться под непредвиденную ситуацию.

Поэтому рекомендуется оставить некую часть финансовых запасов на случай «чрезвычайной ситуации», которая поможет вам продержаться на плаву некоторое время, а еще лучше составить план действий, готовый к реализации в любую минуту. 

Однако не стоит делать подушку безопасности слишком большой, ведь это экономически не выгодно.

Принцип «разумной неточности»

Этот принцип противоречит характеристикам финансового планирования при стабильной рыночной ситуации, когда ценится четкость и максимальная конкретика. «Разумная неточность» означает целесообразность задать необходимое направление развития и определить цели предприятия, однако позволить свободно корректировать четкую трактовку под влиянием конкретных событий. 

Это дает возможность сохранить стратегические цели, однако позволит выбрать конкретный путь, по которому бизнес будет следовать.

Принцип финансового соотношения сроков

В основе этого принципа лежит четкое установление сроков, в течение которых финансовые средства должны приобретаться и тратиться. Иными словами, вложения, которые окупаются на протяжении длительного промежутка времени, должны финансироваться за счет долгосрочных займов. 

Принцип платежеспособности

Подразумевает способность компании в любой момент времени рассчитаться со своими текущими обязательствами. Это обеспечивает наличие определенной суммы на счету предприятия в момент, когда необходимо погасить задолженности.

Принцип единства

Согласно этому принципу, компанию стоит рассматривать как единую систему, деятельность которой сконцентрирована на достижении общей цели. Все отделы и сотрудники тесно связаны между собой, и любое изменение в одной сфере имеет значительное влияние на другие. 

Грамотная координация деятельности отдельных подразделений основывается на том, что планируя работу одних подразделений нужно обязательно учитывать их связь с остальными.

Принцип участия

Говорит о том, что каждый сотрудник фирмы независимо от занимаемого поста и обязанностей является участником планирования. И чем сильнее ваши подчиненные будут вовлечены в плановую деятельность, тем более ясным и четким получится результат. 

Принцип непрерывности

Согласно этому подходы планирование должно иметь систематический характер, то есть составляться по четкому графику и регулярно подвергаться коррекции. Каждый новый план должен быть логичным продолжением предыдущего, что и обеспечивает их непрерывность.

В трудные периоды особое внимание необходимо уделить оперативности и среднесрочности. Рекомендуется составлять годовые финансовые планы, однако каждый месяц вносить в них соответствующие рыночной ситуации корректировки. 

Принцип эффективности

Говорит о том, что финансовое планирование должно приносить пользу само по себе и, несомненно, окупать затраты на его проведение.

Принцип рентабельности вкладов

Определяет необходимость финансирования наиболее низкозатратными способами (как правило, собственными ресурсами), а также минимизации доли заемных средств. Это позволит повысить доходность собственного капитала и укрепить положение компании на рынке, а соответственно, значительно повысятся шансы на выживание. 

Принцип уравновешенности рисков

Предполагает финансирование наиболее рискованных вложений за счет собственных средств. Если такой возможности нет, рекомендуется совсем отказаться от подобной затеи. 

При стабильной рыночной обстановке компании иногда пренебрегают этим принципом ради очень выгодной сделки, однако в кризис такие решения принимать не рекомендуется

Методы финансового планирования

Выбирая метод финансового планирования, важно понимать, что не все известные способы подходят для применения в условиях кризиса. Некоторые из них не просто не помогут выйти из кризиса, а скорее всего, предоставят неактуальную информацию, что приведет к выбору неверной стратегии и усугублению финансовых проблем. 

Метод многовариантности расчетов

Максимально подходит для использования в кризисной ситуации, так как основывается на создании нескольких альтернатив плановых вычислений, из которых после определяется самая благоприятная. Решение принимается на основании одного из следующих критериев:

  • минимизации текущих расходов;
  • минимизации вкладов при наивысшей результативности использования капитала;
  • периода монетизации вложенных средств;
  • максимизации дохода на единицу вложения;
  • максимизации сохранности ресурсов финансирования.

Метод экономико-математического моделирования

Предполагает создание математической схемы, которая посредством алгебраических символов и приемов (графиков, неравенств и т. д.) описывает процессы экономики. Модель отражает взаимосвязь ключевых экономических факторов с финансовыми показателями. Условно процесс построения модели можно разделить на пять стадий:

  • исследование динамики финансового показателя за конкретный период;
  • определение прямой зависимости финансовых показателей от ключевых факторов (к примеру, прибыли от количества реализованной продукции);
  • создание нескольких альтернативных вариаций поведения финансового показателя;
  • анализ каждой версии;
  • выбор наиболее приемлемой.

Метод денежных потоков

Используется для прогноза объема и периода получения необходимых финансовых ресурсов, на основании ожидания поступления средств за конкретный отрезок времени. Отличается универсальностью, поэтому широко применяется как большими, так и мелкими предприятиями в разных рыночных условиях. 

Долевой метод

Долевой метод базируется на вычислении удельного веса затрат в совокупном объеме всех поступлений.

Его использование позволяет максимально снизить затраты компании путем утверждения нормы по каждой статье расходов за определенное время.

При этом контролируется полностью структура расходов, а не отдельные цифры. Это позволяет более рационально распределять финансы организации и гарантирует безубыточность. 

Нормативный метод

Потребность определенной компании в финансовых ресурсах и их источниках их формирования определяется базируясь на принятых нормах и экономических нормативах, к которым относятся: федеральные, областные, местные, отраслевые, а также конкретной фирмы. 

Однако в период кризиса этот довольно распространенный метод теряет свою актуальность, так как достаточно сложно правильно спрогнозировать спрос на определенный продукт при нестабильной рыночной ситуации.

Метод экономического анализа

Заключается в определении основных закономерностей и направлений движения главных экономических показателей фирмы, рассчитываемых на основе анализа прошедших периодов.

В кризисный период его применение нецелесообразно, так как рыночная ситуация и потребности в корне меняются. 

Обратите внимание! Во время кризиса при корректировке бюджета рекомендуется руководствоваться пессимистическим прогнозом. В таком случае компания будет подготовлена к худшему варианту и, в случае его наступления, «удержится на плаву». А если события будут развиваться по оптимистичному прогнозу – предприятие также справится. 

Заключение

Кризис – серьезное испытание для всех компаний. И для выживания вам потребуется быстро и грамотно корректировать модель развития, важной составляющей которой является финансовое планирование. 

Наиболее частой ошибкой многих руководителей является использование стандартных принципов и методов финансового планирования, без учета специфики ситуации. Во время кризиса рекомендуется сделать акцент на снижении детализации и увеличении гибкости и оперативности принципов планирования финансовых процессов.

При создании финансового плана обратите внимание на метод многовариативности расчетов, экономико-математического моделирования, денежных потоков, а также долевой. Они позволяют из множества альтернатив выбрать наиболее подходящую и минимизировать затраты предприятия. А вот метод экономического анализа и нормативный лучше использовать в более стабильной рыночной обстановке.

Источник: https://blog.oy-li.ru/osobennosti-finansovogo-planirovaniya-v-usloviyah-krizisa/

Особенности принципов планирования организации А. Файоля

ГИБКОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Благодаря принципам планирования определяется содержание и характер запланированной деятельности на предприятии. При правильном соблюдении этих принципов происходит создание предпосылок для эффективного функционирования организации, а также происходит уменьшение неблагоприятных итогов в этом планировании. 

Исследователем А. Файолем было сформулировано четыре ключевых принципа планирования, которые он назвал общими характеристиками хорошего составленной программы действий. Этими принципами являются: принцип единства, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности. 

Позднее, данную классификацию дополнил Р. Акофф, обосновав необходимость включения в данный перечень принцип участия. 

Принцип единства и его сущность

В рамках данного принципа предполагается, что планирование организации является системным процессом. В свою очередь, термин «система можно трактовать в качестве: 

  1. Существования совокупности элементов. 
  2. Взаимосвязи этих элементов. 
  3. Наличия единой стратегии в системе развития каждого элемента системы, а также поведение, которое ориентировано на достижение общих целей. 

Основные компоненты категории «система» могут выражаться в процессе внутрифирменного планирования с помощью категорий «координация» и «интеграция». 

Элементы планирования в организации – это определенные составные компоненты, которые входят в ее состав и являются отдельными частями в процессе планирования. Наличие взаимосвязи между компонентами реализуется благодаря горизонтально существующей координации, то есть на уровне отдельных организационных подразделений (производственный отдел, финансовый отдел, отдел маркетинга и прочие). 

Достижение единого направления в системе планирования, совместно с выделением общих черт во всех организационных компонентах возможно при наличии вертикальной организации всех подразделений предприятия (то есть создание единой системы во всей иерархии управления: например – целостная организация – продуктовое подразделение – цех – бригада), совместно с их интеграцией. 

Координацию плановой деятельности в отдельных функциональных подразделениях можно выразить в следующем: работа ни одной организационной структуры не может быть эффективно запланирована в случае, если это планирование не имеет связи с запланированной работой некоторых элементов, расположенных на данном уровне. Любое внесение корректировок в план одно из подразделений должно отражаться и в планах иных подразделений. 

Пример 1

Так, одновременность и взаимосвязь – это важнейшие характеристики координированного планирования в организации. 

Благодаря интеграции плановой деятельности становится возможным, что на предприятии существуют разнообразные формы в относительно разделенных процессах планирования, а также планов локальных подразделений – то есть наблюдается разнообразие в системах планирования, однако в каждой из подсистем работа реализуется на основе общего организационного плана, а любой частный план выступает в качестве компонента плана более широких подразделений, а также предприятия в целом. 

Вся совокупность планов, которые созданы на предприятии являются не просто общностью и набором документации, но также выступают в качестве взаимосвязанной системы. 

Принцип участия и пертисипативное планирование

Данный принцип имеет тесную связь с принципом единства. Его сущностью является то, что каждый работник организации принимает участие в реализации запланированных мероприятий. При этом, его должность и характер выполняемой работы является не важным – в процесс планирования вовлечены все лица, которые непосредственно имеют отношение к итоговым организационным задачам. 

Определение 1

Пертисипативное планирование – это тип планирования, основой которого является принцип участия. 

Существует большое количество выгод в реализации участия в процессе планирования.

Прежде всего, это то, что каждому из частников данного процесса становится доступным более глубокое понимание сущности организации, совместно с освоением различных аспектов ее жизни. Работники могут получить более объективную и широкую информацию об особенностях организации, чем это было им доступно ранее. При этом, происходит облегчение процесса обмена внутрифирменными данными. 

Во-вторых, благодаря личному участию членов организации, включая обычных работников, в процессе планирования происходит укрепление мысли о том, что планы организации в некотором роде являются личными планами работников, а процесс участия в достижениях целей предприятия может приносить удовлетворение работниками собственных потребностей. 

Опиши задание

Каждый работник начинает формировать для себя новую мотивацию для повышения эффективности собственного труда, совместно с укреплением командного духа на предприятии. 

В-третьих, благодаря применению принципа участия становиться возможным развитие собственного потенциала и личностных способностей каждым из сотрудников. Работники осваивают новые навыки, приобретают новые умения и знания, и, следовательно, у предприятия появляются дополнительные ресурсы для того, чтобы разрешить собственные задачи, которые могут возникнуть в будущем. 

В-четвертых, благодаря партисипативному планированию происходит объединение функций менеджмента, которые зачастую могут друг другу противоречить. Например, планирование и оперативное руководство: для руководителей планы перестают быть внешними объектами, поскольку они сами вовлечены в процесс их составления. 

Замечание 1

Практическое участие рабочих коллективов в процессах планирования может организовываться в рамках системы кружков качества. 

Крупные компании, для того, чтобы организовать процесс партисипативного планирования могут внедрять ужесточенные, выстроенные на вертикальном уровне системы, благодаря которым станет возможным осуществление прямой и обратной связи между всеми организационными уровнями. 

Принцип непрерывности и его особенности

Его сущность заключается в следующем: 

  1. Процессы планирования в организациях должны реализовываться непрерывно, в рамках установленных циклов. 
  2. Уже сформированные планы в непрерывном режиме должны сменять друг друга (второй приходить на смену первого, третий – на смену второго). Непрерывность процессов планирования должна быть основана на следующих предпосылках: наличие непредусмотренных изменений и неопределенность внешних условий являются факторами, обуславливающими необходимость постоянной корректировки ожиданий организации в области внешних условий, с последующим исправлением и уточнением планов. 
  3. Изменения происходят не только в области фактических предпосылок, но также и в представлениях организации о собственных внутренних возможностях и ценностях. В случае, если организация не проводит учет этих изменений, запланированные и полученные результаты могут стать никому не нужными. 

Принцип гибкости: специфика и лимиты

Данный принцип имеет тесную взаимосвязь с принципом непрерывности. Его сущность заключается в привнесении в планы и в процесс планирования возможности изменений векторов направленности, основой чего является вероятное возникновение неучтенных обстоятельств. 

Замечание 2

Для реализации данного принципа составление плана должно проходить таким образом, чтобы оставлять возможность внесения изменений, совместно с установлением связи между ними и изменяющимися внешними и внутренними факторами. Исходя из этого, обычно в планы включаются так называемые резервы, которые по-другому принято называть «надбавки безопасности» или «подушки». 

В резервах планирования содержатся определенные лимиты: 

  1. Резервы, которые заложены в показателях не могут быть слишком масштабные, поскольку в этом случае планы могут быть неточными. 
  2. В случае слишком низких пределов могут возникать слишком частые перемены в планах, что может размывать цели деятельности организации. 

Принцип точности и его особенности

Сущностью данного принципа является то, что любой план необходимо составлять с таким уровнем точности, который в максимальной степени может быть совместим с неопределенностью, которая нависает над судьбой организации. 
Иначе говоря, любой план должен быть детализирован и конкретизирован в той степени, в которой это возможно в сложившихся внешних и внутренних условиях работы организации. 

Формы стратегического и долгосрочного планирования вынуждены ограничиваться формулировкой основной цели и самых общих траекторий в деятельности, так как количество достоверных фактов о будущем является весьма маленьким, а скорость изменений и их диапазон непрерывно возрастают. 

Замечание 3

Планы, рассчитанные на краткосрочную реализацию и нацеленные на отдельные организационные подразделения, должны обязательно обладать такими характеристиками, как проработка деталей и конкретность. 

Планирование является одним из способов определения будущего. Отличаясь от прогнозирования, в котором характеризуются возможные варианты развития событий, в планировании описываются процессы, которые должны произойти. Исходя из этого, планирование является более точным процессом, в сравнении с прогнозированием (которое также выступает в качестве одного из способов определения будущего). 

Источник: https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/prognozirovanie-i-planirovanie/printsipy-planirovanija-fajolja/

Все термины
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: