Барнард Честер

Chester I. Barnard

Барнард Честер



Chester Irving Barnard (1886–1961) was both a successful corporation executive and a powerful theorist about the nature of corporate organizations.

Born in Maiden, Massachusetts, Barnard rose from humble origins, beginning a life of hard work at the age of 12.

He supported himself while attending Mount Hermon School and during his three years at Harvard College.

Upon leaving Harvard at the age of 23, he took a job as a statistical clerk with the American Telephone and Telegraph Company in Boston. He stayed with the Bell System for 39 years, from 1909 to 1948.

Barnard’s first 13 years with the company were spent working as an expert on the economics of telephone rates. By 1922, when he was 36, he began performing what he was later to call “executive services,” and by the age of 41 he had become the first president of New Jersey Bell Telephone.

His 21 years as president were also the period of his most fruitful intellectual activity; both his books were written during those years.

It may be remarkable that the Bell System tolerated such “deviant” behavior on the part of one of its chief executives, but Barnard surely separated his “personal decisions” from his “organizational decisions” (as he called them in The Functions of the Executive).

From 1931 to 1933, and again in 1935, Barnard served as state director of the New Jersey Relief Administration, an experience that allowed him to sample organization life outside of the Bell System.

This experience inspired his only piece of formal research as a participant–observer: he recorded and analyzed his experiences in the form of a case for Lawrence J.

Henderson’s course at Harvard on “concrete sociology.”

Barnard’s association with Henderson brought him into contact with a wider group at Harvard that included Elton Mayo; Wallace B. Donham, then dean of the Harvard Business School; Alfred North Whitehead; A.

Lawrence Lowell, the president of Harvard University; and Philip Cabot, a member of the business school faculty, whose social position gave him access to the elite in both the academic and the business community.

All these men varied considerably in their principal academic interests, but they were all concerned with developing a new conceptual scheme to explain the behavior of men at work in modern organizations.

Until that time neither a commitment to interdisciplinary activity nor the recognition of intellectual ability without academic certification were at all common at Harvard. The leadership of Lowell and Henderson produced academic innovations.

Henderson, whose researches in blood chemistry had brought him great distinction, gave seminars on Pareto to educate many of his colleagues and friends.

Lowell organized the Society of Fellows, with Henderson, Whitehead, and himself as senior fellows and with junior fellows who were permitted to choose subjects for study on the basis of their interests rather than their disciplinary affiliations (Homans 1936–1961).

The result of Barnard’s encouragement by such men as Cabot, Donham, Lowell, Whitehead, and Mayo was his writing of The Functions of the Executive (1938), an examination of his own experiences as an executive in terms of the new conceptual scheme that they had been developing.

In this book, which was not a product of any formal research, Barnard analyzed organizations as “cooperative systems,” that is, as open-ended natural dynamic systems of cooperative effort that had to meet two conditions in order to survive in the long run.

The two conditions were that they must secure both their objectives and the cooperation of their individual contributors; that is, they must, in Barnard’s terminology, be both effective and efficient.

There were for Barnard three givens in any cooperative system: a common impersonal organizational purpose, individual motives that had to be satisfied in order to secure the individual’s contribution, and the processes of communication by which these opposite poles of the system of cooperative effort would be brought into dynamic equilibrium.

Barnard re-examined the problems of organization and the dilemmas of leadership in terms of this model, studying such variables as the nature of authority, decision making, responsibility, and satisfactory exchange between the contributors to the system and the system of cooperative effort as a whole. He restated the functions of the executive as being the formulation of purpose, the securing of the essential services from the contributors by the maintenance of a satisfactory condition of exchange (organizational equilibrium), and the maintenance of organizational communication.

The contributors to the cooperative effort in a business organization were investors, suppliers, employees, distributors, customers, and managers. The principle of satisfactory exchange was to “give, so far as possible, what is less valuable to you but more valuable to the receiver; and [to] receive what is more valuable to you and less valuable to the giver” (1938, p. 254).

This concept of satisfactory exchange was later developed by Herbert A. Simon in what he called the Barnard–Simon theory of organizational equilibrium, which for him was essentially a theory of motivation (Simon 1947), and by George C.Homans, who considered satisfactory exchange to be the condition for all human exchanges, even at an elementary social level (Homans 1961).

Barnard’s book was received immediately with acclaim by academics. It became required reading in many sociology departments and business schools.

But for many businessmen the new terminology and the level of discourse became serious barriers to understanding. Barnard was called upon to elucidate and amplify his ideas.

He delivered papers to many professional groups—a good sample of which he published in Organization and Management (1935–1946).

One of Barnard’s favorite themes was that the common understanding of organizational phenomena which skilled executives showed in their behavior at a practical level tended to disappear when these same phenomena were raised for consideration at a theoretical level. Much of his writing was addressed to this paradox.

Take, for example, management’s seeming disregard of the fact and the necessity of informal organization.

Barnard’s theory stressed that informal organization emerges in any formal organization; that these two types of organization are interdependent aspects of the same cooperative phenomena; and that informal organization performs indispensable functions as a means of communication, of cohesion, and of protecting the integrity of the individual.

These phenomena of informal organization are recognized intuitively by executives in many of the actions they take. But when they were raised for serious consideration at a systematic level, Barnard found, executives would tend to deny their existence.

Equally paradoxical were the executives’ ideas about the nature of authority, particularly what Barnard called its subjective aspect. According to Barnard’s formulation, authority resides in the person who receives the order and not in the person who gives it. In the final analysis it is the recipient of the order who decides to accept or reject the order as authoritative for him.

Again, this conception of authority in terms of cooperative phenomena is well understood intuitively by any skillful leader.

He knows that not every order he gives is complied with but only those orders which the recipient can understand, which he feels are consistent with the purposes of the organization, and with which he is mentally and physically capable of complying.

To give orders that cannot or will not be obeyed is the best way for him to lose the “authority” he is supposed to possess.

Yet Barnard found that because these phenomena could not be easily conceptualized by the executive and because they went against his legalistic notions of authority, he would misstate their nature and underestimate their importance. He would talk as though he got things done by “his” authority alone. He would fail to see how ineffective “his” authority was in particular situations and, thus, how many of his orders were not complied with.

Barnard was well on the road to becoming an academic. In addition to his other achievements, he received honorary degrees from many universities. World War ii, however, caused him to change his direction, and from 1942 to 1945 he was president of the United Service Organization, Inc.

(USO), for which he received the Presidential Medal of Merit in 1946. After the war the demands for his services did not cease.

He became a member of the Board of Consultants to the State Department on Atomic Energy and coauthor of the department’s report on international control of atomic energy in 1946.

In 1948 Barnard again faced the decision of whether or not to join a university. When he retired as president of New Jersey Bell, he chose to become president of the Rockefeller Foundation, a post he held from 1948 to 1952.

Those in the behavioral sciences in academe might be interested to note that at the death of Chester Barnard, the New York Times, a very faithful recorder of the facts of importance to our society, accurately cited Barnard’s many accomplishments except two: there was no mention of his two books.

F. J. Roethlisberger

[For the historical context of Barnard’s work, seeOrganizations, article ontheories of organizations; and the biographies ofHenderson; Lowell; Mayo; andWhitehead.

For discussion of the subsequent development of Barnard’s ideas, seeadministration, article onadministrative behavior; Leadership, article onsociological aspects; Social control, article onorganizational aspects.]


(1935–1946) 1956 Organization and Management: Selected Papers. Cambridge, Mass.: Harvard Univ. Press.

(1938) 1962 The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard Univ. Press.


Chester I. Barnard (obituary). 1961 New York Times June 8, p. 35, col. 4.

Homans, George C. (1936–1961)1962 Sentiments and Activities: Essays in Social Science. New York: Free Press.

Homans, George C. 1961 Social Behavior: Its Elementary Forms. New York: Harcourt.

Simon, Herbert A. (1947) 1961 Administrative Behavior: A Study of Decision-making Processes in Administrative Organization. 2d ed. New York: Macmillan. → A paperback edition was published in 1965 by the Free Press.

Источник: https://www.encyclopedia.com/people/social-sciences-and-law/sociology-biographies/chester-i-barnard

Честер Барнард

Барнард Честер

Надоело читать книжки для детей в стиле «От хорошего к великому»? Хотите изучить книги для профи в области управления людьми? Попробуйте Честера Бернарда.

Что? Кто такой этот автор? Почему я о нём ничего не слышал? — вы сейчас подумали именно так, правда? Люди не читают и не рекомендуют хорошие фундаментальные книги — читать их не так весело и увлекательно, как очередной комикс про голубые или бирюзовые организации.

«Функции руководителя» — книга для профи, она написана чтобы у вас были результаты, а не чтобы вас развлекать.

Честер — руководитель практик, 40 лет проработал в Bell Telephone System и завершил карьеру президентом подразделения. 80 лет назад он написал книгу «функции руководителя» разобрав тему до атомов. Из этой книги выросли многие разделы современной теории управления.

Функции Руководителя Честер Бернард

мысль книги: смысл любой организации — удовлетворить интересы всех участников (stakeholders). Что-бы больше и дороже покупали — надо знать что движет клиентом. Чтобы сотрудники лучше работали — хорошо разберитесь с какой целью они работают в вашей компании. Чтобы вам дали денег инвесторы — подумайте что для них важно.

Организация и цель

Организация возникает из-за ограничений. Человек своими силами не сможет срубить дерево. Ему нужно собрать топор из камня, тогда он преодолеет это ограничение.

А если решить задачу посложнее, например передвинуть 300кг валун который загородил дорогу? Тут нужно уже кооперироваться с другими людьми. Так люди начали организовываться ради общей цели.

Преодоление ограничений — способ достичь любой цели. Если их преодолеть нельзя, то от цели нужно отказаться.


Организация состоит из людей, поэтому управляя их мотивами, управляешь бизнесом. Если знаешь что движет клиентами, сотрудниками и инвесторами, то сможешь получать от них желаемые результаты.

У организации есть цель. Цель кооперации имеет неличный характер и связана со всей системой в целом. Существование цели необходимо чтобы кооперация продолжалась. Если цели нет — она сразу распадается.

Если она достигается — система работает эффективно. Если люди, участвующие в системе удовлетворяют свои интересы — организация рациональна.

Если по какой то причине организация неэффективна или нерациональна — ей кранты.

Если организация достигла своей цели, она тоже разрушается Поэтому чтобы компания существовала долго, ей требуются новые цели. Или возобновляемые цели: можно ли вкусно и полезно накормить весь мир? Наверно нет, потому что через неделю многие захотят поесть снова. Поэтому чтобы бизнес не сдох и через 50 лет, нужно удовлетворять возобновляемые потребности покупателей.

Поэтому я меняю стекла iPhone в mosdisplay — потому что люди всегда будут ходить с персональным цифровым устройством, которое будет ломаться, а я буду его чинить. Попробуйте поработать один день без смартфона и вы поймете, что это теперь базовая потребность большинства людей.

Что руководителю делать с целями?

Чтобы люди работали эффективно, им нужно знать цель организации. Первая функция руководителя — загрузить цели организации в головы сотрудников.

Все ли сотрудники вашего отдела знают цели организации? А верят ли в неё? Если отдел не понимает или не разделяет свою цель, то он разрушается или наполняется дармоедами на окладе.

На мой взгляд явным признаком отсутствия цели в компании является большое количество совещаний — людям не надо координироваться если они знают свои цели.

В больших организациях не нужно «лечить» линейных сотрудников глобальными целями — это их демотивирует. Ну не может большинство сотрудников увязать достижение глобальных целей с личной выгодой.

Когда я работал в Додо, то четко усвоил этот принцип: когда пиццамейкер крутит пиццу, его больше волнует успел ли он сделать запасы и списания, а не выход сети на IPO. Это в лучшем случае. А вот цели подразделения и смены знать нужно каждому, это важно.

Я вспоминаю как менеджер в пиццерии объяснял стажеру:— Если неправильно промаркируешь томаты, тогда нам снизят 2 балла при проверке— А что будет, если нам снимут 2 балла?

— Наша сеть не сможет открывать новые пиццерии

Глубину пофигизма в глазах стажера в ответ я запомнил на всю жизнь. Что ему лично будет если сеть не откроет пиццерию? Да ничего не будет! Вообще пофиг! Надо говорить совсем другие слова, чтобы обойти этот баг.

Мотивация персонала

Источником жизнеспособности организации является согласие людей вкладывать свои силы в кооперативную систему. Для этого они должны верить что цель достижима. Согласие на кооперацию — это отказ от самого себя и деперсонализация своей деятельности. Это приводит к объединению усилий.

Деятельность бывает эффективной и рациональной. Рационально — это когда действия приносят пользу. Эффективно — когда ты что-то запланировал, сделал и цель достигнута.

Бывает так, что что-то делаешь неэффективно, но тебе повезло и это принесло пользу. В этом случае деятельность неэффективна, но рациональна.

На мой взгляд, именно так добились успеха многие предприниматели Поэтому нужно поаккуратней воспринимать истории успеха.

Система рациональна когда удовлетворяет интересы всех участников. Например если сотрудник удовлетворяет свои интересы — он продолжает работать, если нет — уходит. Мотивы можно не только удовлетворить, их можно изменить. Или заменить участников с подходящими мотивами. Это уже работа руководителя.

Если организация неспособна предложить людям стимулы, достаточные чтобы привлечь их к участию, то нужно изменить желания достаточного количества людей. В убеждении людей помогают навыки продаж, дрессировки собак, соблазнения женщин и цыганского гипноза. Цыганский гипноз можно заменить криминальным.

Если убедить не получилось, можно использовать принуждение. В компании это значит: «Делай дело или я тебя уволю», «Делай дело или я тебя оштрафую» и прочие методы, основанные на страхе. Вообще применять такие методы это всегда плохо. Если приходится применять такое, значит вы что-то упустили ДО.

Логическое обоснование — куда более эффективный способ чем принуждение. Но к сожалению работает это не со всеми:1. Вы не сможете переубедить человека со сформировавшимся суждением2. Иногда на переубеждение может уйти много сил;3.

Чем ниже квалификация персонала, тем проще и меньше нужно что-то доказывать

Не всегда можно убедить человека логикой — попробуйте поспорить с женщиной и вы поймете о чем я.

Убедить человека можно внушением: иногда лучше один раз уверенно и убедительно сказать что-либо смотря собеседнику прямо в глаза, чем полчаса что-то логически объяснять. Внушение действует в обход сознания.


В хороших организациях действует правило — вы должны отдавать такие указания, которые не рискуют нарваться на неподчинение. Если давать такие приказы, то можно подорвать власть, дисциплину и дух людей. Признаки хорошего приказа: человек понимает что от него требуют, решение не противоречит целям организации и личным целям сотрудника, сотрудник физически способен выполнить поручение.

Для каждого человека существует зона безразличия, в пределах которой он склонен соглашаться выполнять условия не подвергая их сомнению.

Если вам приходится давать поручения, которые могут воспринять как неприемлемые, тогда придётся прибегнуть к убеждению, обучению или дополнительным стимулам.

Все для того чтобы власть не оспаривалась, а приказы выполнялись. Люди в организациях которые меньше всего понимают этот принцип чаще всего «дезорганизуют» свои подразделения по этой причине.

«Делай дело или я тебя уволю» — не наш вариант.

Принятие решений

Специфика работы руководителя — процесс принятия организационных решений. Искусство принятия решений состоит в том, чтобы не принимать решений, которые неактуальны, преждевременны, которые нельзя реализовать и нельзя принимать решения которые должны принимать другие.

Резюме: основная работа руководителя — принимать решения и коммуницировать с людьми, чтобы они эти решения претворяли в жизнь. Чтобы принимать решения надо знать много всего. Также помогает развитое математическое и логическое мышление, знание теории вероятности и статистики. Наверно поэтому Тиньков пылесосит выпускников физмата в свою компанию…

Чтобы работать с людьми надо хорошо разбираться в их мотивах и обладать серьезными навыками убеждения.

Книга похожа на учебник по физике. Все очень подробно. Точно понравится профессионалам. Больше подобной инфо на моей страничке в фейсбуке и вконтакте.

Источник: https://vc.ru/u/83056-daniil-frolov/132790-chester-barnard-funkcii-rukovoditelya-kak-uchebnik-po-fizike-tolko-pro-menedzhment

Все термины
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: