Анализ выполнения проекта

Управление качеством проекта. Как достичь нужного результата

Анализ выполнения проекта

Что нужно сделать, чтобы завершить проект в срок и не выйти за рамки бюджета? Какие процедуры и списки контрольных действий в этом случае будут полезны? Марина Кирилина, генеральный директор MediaNovation, расскажет, в чем специфика управления качеством в проектной работе.

В самом общем смысле под качеством проекта понимают выполнение работ по созданию продукта проекта в соответствии с согласованными требованиями заказчика или с техническим заданием в заданные сроки и без превышения плановой сметы.

Конкретные меры и методы обеспечения качества продукта зависят от его типа. Например, для управления качеством программных продуктов нужны иные подходы и меры, нежели для строительства АЭС.

Однако управление качеством проекта направлено не только на продукт проекта, но и на сам проект. В этом случае подходы к управлению качеством будут одинаковы.

При планировании мы обязательно должны учесть эту дуальность и заложить инструменты контроля качества продукта проекта и проектных работ. Чаще всего при планировании что-то одно упускается. Тогда случаются перекосы, и в результате выполненных на отлично процедур получается ужасный и никому не нужный продукт.

Критерии качества проекта

Мы говорим, что проект осуществляется качественно, когда:

  • рабочее совещание команды начинается вовремя (или с небольшим, но допустимым опозданием);
  • документация имеет понятный и стандартный вид;
  • файлы проекта организованы удобным способом и легко понимаются командой проекта;
  • заказчик с первого раза принимает созданный продукт и не предъявляет претензий к его характеристикам и т. д.

К более мягким критериям качества проекта можно отнести:

  • положительный отзыв заказчика и его повторное обращение;
  • малое количество утвержденных изменений;
  • перспективность использования продукта/результата и др.

Очевидно, что если в компании уже внедрена Система менеджмента качества (СМК, или Total Quality Management), есть служба качества, прописаны процедуры и стандарты, то часть вопросов по управлению качеством реализуемого компанией проекта отпадает. Существующие культура и технология управления качеством в компании переносятся и на проект.

Стандартизированные процедуры

Чтобы добиться высокого качества проектной работы, нужно внедрить стандартизированные процедуры.

Установление приоритетов проектов. Как правило, эта процедура выполняется раз в год.

Постановка целей и составление устава проекта. Процедура обязательно выполняется в начале проекта. Полный и регулярный уточняемый проект по уставу гарантирует сфокусированность на основных участках.

Практический совет. Очень важно правильно декомпозировать проект и разделить его на управляемые этапы, если требуется – на подпроекты и другие составляющие. Выполняется эта процедура на начальном этапе проекта.

Ее предназначение – создать хорошую основу для продуманного планирования. Она гарантирует, что планы составляются на обоснованно выбранные временные горизонты.

При разделении проекта необходимо описать цели каждой составляющей и хотя бы в первом приближении оценить ресурсные потребности для их выполнения.

Не менее важно составить план достижения ключевых вех и диаграммы распределения ответственности на уровне ключевых вех перед началом каждого проектного этапа. Более того, участники должны согласовать, какие ключевые вехи особенно критичны для проекта, и добиться, чтобы каждый понимал серьезность последствий.

Оценка. Этой процедурой завершается каждый этап. Определяются достигнутые результаты в сопоставлении с ключевыми вехами проекта.

По итогам проекта проводится всесторонняя оценка. Процедура предназначена для системного анализа конечных результатов относительно его сформулированных целей.

Результаты этого анализа должны быть доступны проект-менеджерам, собственникам, настоящим и будущим участникам проектов. Это важный этап, который повсеместно упускается на практике управления проектами.

Его прохождение очень важно для ROI при внедрении проектных практик в организации в целом и для составления и накопления, а также использования базы знаний.

Проведение ежемесячных совещаний участников проектов. Процедура выполняется по крайней мере раз в месяц, а обычно гораздо чаще.

Цель – получение отчетов от всех задействованных в проекте лиц, согласование мнений о том, как нагнать время после задержки, планирование видов деятельности, необходимых для выхода на следующие ключевые вехи. Каждый участник должен отчитываться о своих усилиях и видах деятельности, которыми занимается.

Все они должны быть уверены, что получат признание за свой вклад в проект от проект-менеджера и от линейного руководителя в том числе. Это важно для мотивации проектной команды.

Одобрение заказчиком или проектным комитетом динамики выполнения проекта и действий команды. Эта процедура выполняется вскоре после очередного совещания участников проекта. Ее цель – получить одобрение согласованных на нем вопросов, влияющих на дальнейшую динамику проекта.

Поддержка руководства и финансовое обеспечение

Для качественной реализации проекта важна поддержка на уровне руководства. Не только формальная, но и практическая (в том числе ресурсная) в сфере управления качеством.

Личное участие во встречах по качеству, предоставление дополнительных ресурсов и информации для управления качеством, постоянное живое внимание к вопросам качества и процедурам его контроля, формирование и утверждение требований к документации по качеству, поддержка обучения — вот лишь небольшой перечень индикаторов позитивного отношения руководства к управлению качеством. И наоборот, постоянная отсрочка обсуждения вопросов качества, экономия на этой статье затрат, невнимание к документации по качеству — это признаки другого отношения.

Очень полезно уже на первых шагах работы с проектом привлечь руководство компании к управлению качеством, создать определенные рабочие группы с участием топ-менеджеров, заручиться иной поддержкой и, по возможности, чаще демонстрировать реальные эффекты от управления качеством.

Управление качеством должно быть обеспечено финансовыми и иными ресурсами. Затраты на управление качеством входят в общую смету проекта, а сами работы — в план управления проектом.

План управления качеством

На основании упомянутых подходов и необходимой информации руководитель проекта готовит план управления качеством:

  1. Составляется перечень измеряемых показателей качества проекта, например: требования к продукции и проектной документации; требования к компетенции членов команды; время начала совещаний; время поступления сырья и т. д.
  2. Далее определяются стандарты или нормативы качества, с которыми эти показатели будут сравниваться. К ним могут относиться внешние стандарты: ГОСТы, ТУ, СНиП, ЕСКД, ЕНиР, внутренние стандарты компании, регламент по управлению проектами, моральный кодекс сотрудника компании, политика документооборота, международные стандарты (ISO), план контрольных точек и т. п.
  3. Устанавливается необходимый уровень показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов, экспертной оценки, результатов тестирования и т. д. Если одним из показателей выбрано время начала совещания по проекту, а стандартом — правила внутреннего распорядка работы компании (наиболее близкий стандарт), то установленная задержка начала совещания не должна превышать общепринятой в компании.
  4. Устанавливаются возможные допуски отклонения показателей качества от стандарта, т. е. измеримые границы показателя, при превышении которых следует предпринимать действия по корректировке качества.
  5. После определения величины допуска указываются используемые инструменты и методы, погрешность измерения. Определяются ответственные и пути документирования, а также лица, принимающие решение о корректировке качества при его нарушении, процедуры проведения такой корректировки, даты контроля и наименование используемой документации.

В заключение хочу остановиться на основных моментах системы документации по качеству и организационного обеспечения управления качеством.

Документация включает:

  • общую политику качества в компании;
  • регламенты компании по управлению качеством в проекте (включая определение ответственности за качество), основные методы обеспечения качества и структуру документов системы обеспечения качества;
  • план управления качеством отдельного проекта;
  • рабочие и контрольные инструкции;
  • другую нормативную документацию и дополнительную техническую литературу.

С точки зрения базовой организации важно, чтобы документы планирования были точными и реально работающими. Плохие планы или планы, сделанные формально, ведут к снижению интереса к плановой документации как реальному и очень полезному инструменту управления.

Если вы хотите, чтобы проблемы, связанные с отчетами и с процедурами управления качеством, не возникали, нужно иметь проработанные, продуманные и сделанные качественно планы. Поэтому, составляя план управления проектом в следующий раз, задумайтесь о цене своей ошибки.

И пусть ваши проекты всегда будут успешны!

Марина Кирилина

Источник: https://e-mba.ru/knowledge-base/upravlenie-kachestvom-proekta-kak-dostich-nuzhnogo-rezultata

Анализ хода выполнения проекта

Анализ выполнения проекта

Для анализа хода выполнения работ проекта в Microsoft Project используется метод освоенного объема, который основан на трех основных величинах.

1. Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР). Обозначает общую стоимость работ, которые должны быть завершены к текущему моменту (каковы должны быть затраты на проект по базовому плану).

2. Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР). Обозначает общую фактическую стоимость трудозатрат на текущий момент (сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту).

3. Базовая стоимость выполненных работ (БСВР). Обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ (сколько планировалось потратить на трудозатраты, которые были фактически осуществлены).

На основе этих величин вычисляются разнообразные индикаторы, по значению которых можно судить о скорости выполнения и расходовании средств проекта в сравнении с плановыми показателями. Используемые индикаторы перечислены в табл.1.

Таблица 1.
Название Формула Знач. Трактовки
Отклонение от календарного плана (ОКП) ОКП = БСВР – БСЗР 0 Отставание от планаВыполнение в срокОпережение плана
Отклонение по стоимости (ОПС) ОПС = БСВР – ФСВР 0 Превышение затратЗатраты по плануЭкономия средств
Относительное отклонение по стоимости (ООПС) ООПС = ОПС / БСВР * 100 0 Превышение затратЗатраты по плануЭкономия средств
Индекс отклонения стоимости (ИОС) ИОС = БСВР / ФСВР 1 Превышение затратЗатраты по плануЭкономия средств
Относительное отклонение от календарного плана (ООКП) ООКП = ОКП / БСЗР * 100 0 Отставание от планаВыполнение в срокОпережение плана
Индекс отклонения от календарного плана (ИОКП) ИОКП = БСВР/ БСЗР 1 Отставание от планаВыполнение в срокОпережение плана
Предварительная оценка по завершении (ПОПЗ) ПОПЗ = ФСВР + (БПЗ – БСВР) / ИОС БПЗ Экономия средствЗатраты по плануПревышение затрат
Отклонение по завершении (ОПЗ) ОПЗ = БПЗ – ПОПЗ 0 Превышение затратЗатраты по плануЭкономия средств
Показатель эффективности выполнения (ПЭВ) ПЭВ = (БПЗ – БСВР)/(БПЗ – ФСВР) 1 Средства экономятся, можно повысить качество работХод работ по плануВозможно превышение затрат, нужно повысить эффективность

В этой таблице БПЗ – это плановые затраты на проект (или задачу) согласно базовому плану.

Анализ хода выполнения проекта выполняется в представлении Использование задач. Для целей анализа в системе существует три таблицы:

1. Освоенный объем. Здесь собраны индикаторы, используемые при общем анализе хода работ (рис.13);

2. Показатели затрат (освоенный объем). Содержит индикаторы для анализа только затрат проекта (рис14);

3. Показатели календарного плана (освоенный объем). Содержит индикаторы для анализа только скорости выполнения работ (рис.15).

Процесс анализа заключается в выводе на экран одной из этих таблиц, анализе значений индексов у ресурсов, задач и суммарных задач и определении источников отклонений.

Перед выводом значений показателей освоенного объема следует установить дату отчета в окне свойств проекта, поскольку они вычисляются относительно этой даты.

Рис.13.Таблица Освоенный объем

Рис.14.Таблица Показатели затрат (освоенный объем)

Рис.15.Таблица Показатели календарного плана (освоенный объем)

Контрольные вопросы

1. Что такое отслеживание?

2. Какие показатели отражает текущий план?

3. Для чего нужен базовый план?

4. Что такое фактический план?

5. Как взаимосвязаны текущий, базовый и фактический планы?

6. Какие показатели содержит промежуточный план?

7. Как сохранить базовый план?

8. Как создать промежуточный план?

9. Какие параметры имеет окно сохранения базового плана?

10. Как очистить базовый план?

11. Как сравнить базовый план с текущим?

12. Какие показатели содержит таблица Базовый план?

13. Что такое фактические данные и какими способами их можно ввести?

14. Как выполняется ввод повременных данных ресурсов?

15. Как выполняется ввод повременных данных задач?

16. Как система распределяет фактические трудозатраты задачи по ее трудовым ресурсам?

17. Какие существуют варианты ввода фактических или оставшихся трудозатрат?

18. Как выполняется ввод фактических или оставшихся трудозатрат?

19. Как влияют на результат ввода фактических трудозатрат влияют значения полей Остановка и Возобновление?

20. Какими способами выполняется ввод процента завершения задач?

21. Какие три основных показателя использует методика освоенного объема и что они обозначают?

22. Какие индикаторы используются системой в рамках методики освоенного объема, что они обозначают и как вычисляются?

23. Какие таблицы используются в представлениях для отображения показателей освоенного объема?

24. Как показатели освоенного объема связаны с датой отчета?

Лабораторная работа 8.Отслеживание проекта

:

Источник: http://csaa.ru/analiz-hoda-vypolnenija-proekta/

Уровни и моменты оценки проекта

Анализ выполнения проекта

Это первая (1) статья цикла, посвященного разработке и использованию системы сбалансированных показателей (ССП/BSC) для мониторинга состояния проекта и оптимизации управления проектом с целью получения запланированных результатов.

Различные моменты оценки проекта

Далее, мы обсудим ключевые моменты, в которые осуществляется оценка проекта, уровни показателей, по которым происходит оценка, главные заинтересованные стороны в ходе этих оценок и использование различных оценок для управления проектом.

Под оценкой, мы понимаем, не только самую простую и распространенную форму оценку – финансовую и количественную, но и зачастую, не менее важную, не финансовую оценку, которая позволяет оценить здоровье проекта с различных сторон и заранее выявить риски и потенциальные проблемы.

В ходе жизненного цикла проекта и его используются следующие оценки:

  1. Оценка ожиданий от проекта до старта проекта;
  2. Оценка исполнения процессов в ходе проекта;
  3. Оценка исполнения планов в ходе проекта;
  4. Оценка исполнения планов в момент закрытия проекта;
  5. Оценка исполнения ожиданий от проекта после завершения проекта;

Далее, подробно, рассмотрим, что и по каким показателям оценивается в каждый из перечисленных моментов, кто производит оценку и какая при этом может быть получена польза для управления проектом.

Оценка ожиданий от проекта до старта проекта

На этом этапе производится оценка потенциальных выгод проекта и их ценности для бизнеса с точки зрения всех выгодоприобретателей проекта. Оценка ключевых выгод фиксируется в бизнес – кейсе проекта и плане управления выгодами.

Оцениваются и планируются показатели, которые позволяют объединить стратегические цели компании и бизнеса с результатами проекта – такие как чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR), период окупаемости (PP). Кроме количественных показателей, могут применяться качественные, например, повышение безопасности производства.

Зафиксированные плановые показатели используются после завершения проекта для оценки его результатов. Так же, они могут использоваться в ходе проекта, для определения того, соответствует ли проект основным целям, ради которых он инициирован.

С точки зрения оценки состояния проекта, показатели ожиданий являются итоговыми и сильно запаздывающими. Их значения определяются, когда факт уже наступил и цель достигнута, либо не достигнута. Такие показатели могут помочь принять базовые и финальные решения, типа завершения проекта или серьезного изменения содержания.

Ключевым участником и потребителем данного процесса являются спонсор и Заказчик проекта. Руководитель проекта может привлекаться к разработке показателей ожиданий или не привлекаться, так как, формально, в этот момент проект еще не запущен и руководитель проекта ни назначен.

Оценка исполнения процессов в ходе проекта

В ходе исполнения проекта важно чтобы работы не только выполнялись, но и самое главное, выполнялись правильно. Правильное исполнение работ и соблюдение стандартов существенно повышает вероятность достижения целей проекта.

Оценка корректности исполняемых процессов, в первую очередь, производится руководителем проекта и командой управления проектом. Могут привлекаться методологи из офиса управления проектами или сторонние аудиторы.

Оценка может производится в рамках следующих доменов:

  • Исполнение стандартов (например, PMI, ГОСТ);
  • Используемые процессы управления (например, управление рисками и управление знаниями);
  • Используемые проектные документы (например, журнал открытых вопросов и реестр рисков);
  • Наличие и частота ключевых событий (например, встречи по переоценке рисков);
  • Другие домены, зависящие от специфики и сложности проекта (например, количество требований и доля заинтересованных сторон, выставивших требования).

Показатели исполнения процессов в ходе реализации проекта позволяют:

  1. Определить на сколько корректно осуществляется управление проектом;
  2. Определить на сколько результативно выполняются работы по проекту;
  3. Заранее выявить и устранить источники рисков;
  4. Помочь правильно организовать работу и расставить акценты;

Показатели исполнения процессов являются опережающими с точки зрения управления проектом и результатов проекта, и позволяют правильно организовать работу по проекту, минимизировать возможные риски и помочь команде правильно организовать свою работу. Эти показатели напрямую говорят, какие процессы и каким образом необходимо исполнять и какие документы необходимо использовать.

Ключевыми заинтересованными сторонами оценки процессов выступают руководитель проекта и команда проекта.

Оценка исполнения планов в ходе проекта

В ходе выполнения проекта важно оперативно контролировать, на сколько текущее исполнение соответствует разработанным ранее планам. При этом достигнутая производительности сравнивается с планом, осуществляется анализ отклонений и вырабатываются корректирующие действия.

Одним из основных методов контроля производительности является метод освоенного объема (EVM) или различные его альтернативы. Наиболее простой вариант – сравнение плана с фактом, анализ отклонений, выявление возможных причин и разработка корректирующих мероприятий.

Чем чаще и точнее осуществляется сравнение плана с фактом в ходе исполнения проекта, тем раньше могут быть выявлены возможные отклонения и события риска и минимизирован ущерб от них.

В основном используются количественные и удельные показатели исполнения плана и отклонения от плана по содержанию, срокам, стоимости.

С точки зрения времени контроля и влияния на результат, показатели исполнения планов являются запаздывающими или итоговыми, так как они констатируют и показывают факт, который уже наступил.

Даже, если, они выявляют негативную динамику показателя, значит событие уже произошло.

Кроме того, они фиксируют последствия, но не выявляют причины и не дают рекомендаций, как нужно работать и что нужно изменить, чтобы скорректировать результат.

Ключевыми участниками и потребителями оценки исполнения планов являются руководитель проекта и спонсор проекта. На основании исполнения показателей плана, в основном, идет оценка качества проектного управления.

Оценка исполнения планов в момент закрытия проекта

Оценка исполнения планов в ходе закрытия проекта показывает на сколько проект выполнил цели, поставленные в уставе, бизнес – кейсе. Производится оценка выгод, зафиксированных в плане управления выгодами, которые можно оценить на данный момент.

В основном, оценка исполнения планов в момент завершения фиксируется на сравнении планов с фактом и достижении либо не достижении плановых показателей.

Сравниваются планы с фактом по содержанию, срокам, стоимости, качеству, ресурсам, оценивается удовлетворенность заинтересованных сторон.

Для оценки используются количественные и удельные показатели, могут применяться не финансовые показатели, например, удовлетворенность заинтересованных сторон.

С точки зрения управления проектом, оценка в момент закрытия является итоговой и запаздывающей, так как, все события, которые могли произойти, уже произошли. Получаемая информация ценна только для фиксации извлеченных уроков, для последующих проектов.

Основными заинтересованными сторонами оценки при закрытии являются руководитель проекта, спонсор проекта и Заказчик. На основании итоговой оценки производится оценка качества проектного управления и последующие выводы относительно руководителя проекта.

Оценка исполнения ожиданий от проекта после завершения проекта

Зачастую проект производит продукт, выгоды от которого можно оценить гораздо позднее завершения проекта, в ходе эксплуатации продукта. Поэтому, строго говоря, данные показатели относятся не к управлению проектом, а к жизненному циклу продукта. Используются такие показатели, как период окупаемости, норма прибыли, размер прибыли, доля рынка, удовлетворенность потребителей.

С точки зрения исполнения и управления проектом, выгоды от продукта полученные после завершения проекта, мало информативны, так как продукт может принести или не принести запланированные выгоды, вне зависимости от корректности реализации проекта.

В проектах, связанных с разработкой новых перспективных продуктов, может возникнуть ситуация, когда проект завершился провалом, а продукт оказался на столько удачным, что перекрыл все понесенные издержки.

Обратная ситуация, когда успешно завершенный проект породил не успешный продукт, так же возможна.

Основными заинтересованными сторонами оценки проекта после завершения являются спонсор проекта и Заказчики. Руководитель проекта, как правило, уже не привлекается.

Выводы

С точки зрения увязки проекта со стратегией компании и оценки продукта проекта ценность представляют сравнение оценки ожиданий от проекта до старта проекта и оценки ожиданий от проекта по завершении проекта. Эти оценки помогают понять на верхнем уровне что мы планировали и что в итоге получили.

С точки зрения оценки самого проекта, качества управления и руководителя проекта наибольшую ценность представляет оценка исполнения планов в момент закрытия проекта. Эта оценка дает ретроспективу и позволяет понять на сколько правильно мы управляли проектом.

С точки зрения управления проектом и организации процессов наибольшую ценность приносят оценки исполнения процессов и исполнения плана, непосредственно в ходе проекта.

Эти оценки позволяют правильно организовать процессы, не допустить отклонений и заранее выявить риски.

Проще говоря, они позволяют произвести оперативную диагностику здоровья проекта и показывают, что надо сделать, чтобы вернуть проект в норму, при возникновении отклонений.

Источник: https://habr.com/ru/post/506568/

Проектный предпроектный анализ

Анализ выполнения проекта

При формировании цели проекта применяются SMART-принципы. Это позволяет установить ясно сформулированную конкретную достижимую цель с четко обозначенными сроками. Качественный проектный анализ позволяет избежать запуска неэффективного замысла и выявить потенциальные риски, которые будет необходимо компенсировать.

Большинство зарубежных, а в последнее время и российских, компаний перед началом полноценного проектирования предпочитает получить максимум информации о том, насколько выгодна будет предлагаемая к реализации инвестиционная идея.

Для этого на ранней стадии проводится аналитическая работа, называемая предпроектным анализом (Due Diligence).

Иногда это делается своими силами, но для профессиональной оценки существуют специализированные организации с квалифицированными опытными специалистами и собственной методологией работы.

Предпроектный анализ – это проводимое на самой ранней фазе проектирования функциональное исследование, а также сопоставление данных об ожидаемых функциях и облике продукта, объекта, пространства (среды). Кроме того, предварительно рассматривается наличие на рынке аналогов планируемой продукции, способов производства и технологий, применение которых будет необходимо.

На этом же этапе можно получить общее понятие экономического и финансового потенциала замысла, социальной значимости, места размещения объекта строительства с разных точек зрения (инфраструктурной, эстетической, санитарно-гигиенической, логистической).

Основными целями этой фазы являются:

  • Общий анализ идеи (предпосылки, состав участников, поддержка государственными структурами и финансовыми организациями, наличие предварительного графика работ).
  • Оценка жизнеспособности начинания, объекта инвестирования, его способность в будущем выйти на получение прибыли (норма рентабельности, срок окупаемости, финансовая устойчивость).
  • Изучение потенциала клиента, на которого рассчитан инвестиционный проект (потребности рынка и конкурентоспособность продукции, изучение конкурентной среды).
  • Поиск возможных инвесторов и источников финансирования.
  • Проработка условий кредитования или инвестирования.
  • Предварительное рассмотрение возможных рисков (на инвестиционной, производственной и завершающей фазе) и пути их страхования.
  • Определение требуемых технологий и материалов, поиск поставщиков и партнерских организаций.

Предпроектные работы состоят из двух последовательных этапов: сбора информации (исследования) и ее методологической обработки.Нужные сведения могут быть получены путем изучения различной документации, в т.ч. архивной, открытых источников информации, опросов жителей.

Итогом предварительного исследования становится подробный отчет. Он содержит выводы экспертов об эффективности и реализуемости предложенной задумки, оправданность вложения в нее средств, различных вариантах претворения замысла в жизнь.

Кроме текстового описания, отчет может включать в себя графики, схемы, таблицы, статистический материал. Если была проведена предпроектная оценка, и ее выводы положительные, то для реализации такого проекта гораздо легче найти инвестора.

Особенно востребован предпроектный анализ в строительстве и архитектуре. Суть его в данном случае заключается в том, чтобы выбрать для возведения жилого здания площадку с наилучшими условиями, которые вкупе с преимуществами самого жилья обеспечат хорошие продажи по высоким ценам.

Поэтому перед началом создания проектной документации есть смысл профессионально изучить демографическую составляющую (численность населения, уровень рождаемости, обеспеченность жильем), наличие сопутствующей социальной инфраструктуры (школы, больницы, детские сады, магазины) и зеленых зон, транспортную доступность.

Немаловажна также этажность и конструкция будущего строения, ландшафты, открывающиеся из окон панорамы.

Принципы проектного анализа

Поскольку аналитическая работа и изучение стартовых условий замысла может проводиться как на предынвестиционной, так и на проектной стадии, часто возникает путаница относительно понятия сути предпроектного и проектного анализа.

Чаще всего имеются в виду одни и те же действия, только в первом случае они ограничиваются коротким отрезком времени перед началом проектирования, а во втором – могут быть использованы на каждой из фаз жизненного цикла проекта.

При этом, проходя по ступенькам, от предынвестиционной фазы до рабочей документации, точность решения поставленных задач возрастает.

Чтобы предварительная работа не стала бесполезной тратой времени и денег, проектный анализ должен придерживаться следующих принципов:

  • Системность. Важен учет всех основных факторов, способных повлиять на результаты участников и уровень затрат. Поэтому для создания стройной системы взаимоотношений между всеми участниками необходимо прописать все механизмы внедрения идеи (экономические и организационные).
  • Комплексность. Использование различных видов экспертизы, целью которых должен стать всесторонний отчет или полноценный бизнес-план.
  • Расчет последствий реализации инициативы. Просчитываются экономические, экологические, социальные последствия. Если невозможен количественный учет, то проводится экспертная оценка.
  • Использование в работе актуальных международных управленческих стандартов.
  • Соответствие замысла общей инвестиционной политике или стратегии развития компании, региона или государства.
  • Наличие позитивного экономического и социального эффекта.
  • Достаточное качество проектной документации для формирования выводов и составления бизнес-плана.

При проведении проектного анализа сопоставляются ориентировочные затраты на реализацию замысла и ожидаемые выгоды от его внедрения.При этом большое количество факторов влияния (внутренних и внешних) превращают этот процесс в многоэтапный и трудоемкий. Анализ охватывает все стадии проекта, проводится на всех его этапах, в первую очередь, при бизнес-планированиии и составлении ТЭО.

Виды проектного анализа

К основным, применяемым на практике, видам проектного анализа относятся:

  • технический;
  • организационный;
  • коммерческий;
  • экономический;
  • финансовый;
  • социальный;
  • экологический.

Технический анализ изучает варианты размещения, альтернативы (технические и экономические) проекта, наличие и доступность нужных ресурсов (трудовых, сырьевых), затраты.

Немаловажным моментом является понимание объемов проекта и поэтапных сроков его исполнения, набросок графика работ. Такая аналитика призвана определить самый эффективный вариант реализации данной идеи с точки зрения технологии.

При этом уровень непредвиденных расходов после такой проработки не должен превышать 5-15% от общей стоимости в зависимости от сложности и уникальности замысла.

Организационный. Рассматривает сложившуюся административную, правовую, политическую обстановку вокруг разрабатываемой идеи, по результатам предлагается комплекс мер по улучшению ситуации.

Разрабатываются рекомендации относительно организационной структуры, менеджмента, подбора и обучения кадров.

На этой стадии распределяют задачи между участниками применительно к инструкциям и регламентам, изучают их сильные и слабые стороны (квалификация персонала, материально-техническое и финансовое обеспечение).

Коммерческий. Это оценка начинания с точки зрения конечного потребителя услуги или продукции: приобретение ресурсов, производство и сбыт товара.

Изучается емкость потенциального рынка сбыта (внутреннего и экспортного), приемы по продвижению продукта, способы своевременных поставок, проведение конкурсных торгов, влияние появления нового продукта на уровень цены на него.

Предлагаются мероприятия, нивелирующие возможные потери от проседания цены на продукцию после выхода на рынок нового игрока.

Экономический. Комплексно подходит к проблематике, учитывая все особенности государственного хозяйства, в том числе вопросы налогообложения, государственного регулирования отдельных отраслей и т.д. При изучении применяются расчетные цены с учетом искажений, вызванных несовершенством рынка, учитывается не только коммерческая, но и общественная эффективность инициативы.

Финансовый. Исследует затраты и полученные результаты относительно каждого конкретного участника инвестпроекта. Целью анализа является поиск баланса между получением максимального дохода и учетом потенциальных рисков, а также будущей структуры пассивов и активов.

Социальный. Рассматривает влияние замысла на внешнюю среду как с положительной (создание рабочих мест, улучшение условий жизни, рост населения), так и с отрицательной стороны (ухудшение условий проживания, негативное влияние на состояние здоровья людей). Предлагаются варианты мероприятий по улучшению отношения населения к проекту. Изучаются такие области:

  • демографические показатели и социокультурные характеристики населения;
  • структурирование население в ареале реализации замысла (количество и состав семей, наличие нужных трудовых ресурсов и доступ к ним);
  • соответствие проекта особенностям местной культуры и религии;
  • необходимость взаимных обязательств между жителями и инициаторами проекта.

Сложность социального анализа состоит в том, что формальные методы здесь плохо применимы, какие-либо стандартные методики отсутствуют.

В каждом конкретном случае принимаются решения, основанные на договоренностях. При этом, успешный социальный диалог способен значительно повысить эффективность проекта.

Экологический. Оценивается потенциальный ущерб для окружающей природной среды, предлагаются меры по его предотвращению или смягчению. Для этого в смете необходимо предусмотреть средства на мероприятия по защите экологического благополучия. В среднем это около 3% стоимости, но иногда этот показатель достигает 10%.

Не все экологические вопросы просчитываются в количественном выражении, поэтому часто используют качественные показатели, такие как влияние тех или иных выделяемых производством веществ на здоровье людей, животных или растений.

Если к экологическому анализу отнестись недостаточно серьезно, то это может привести к необратимым изменениям в состоянии окружающей среды, за что собственника объекта могут привлечь к ответственности.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: https://finswin.com/projects/osnovnye/proektnyj-analiz.html

Все термины
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: